Name: MADING - ADP Webinar. Persone al Lavoro: le Risposte HR alla Rivoluzione post Pandemia
Start: 2022-06-23T17:00:00.000-07:00
End: 2022-06-23T18:23:00.000-07:00

Buonasera a tutti sono Marisa Campagnoli e Charlie, direttore di Italia e come vi do il benvenuto e sono contenta di ospitarvi in questo secondo evento che fa parte della serie delle chat Olk che realizziamo in collaborazione con il professor Umberto Frigelli di madding che sicuramente molti di voi conoscono come docente, scrittore come consulente, ma si e si. Puramente come esperto di del mondo echar mi permettete due semplici parole di che anche qui spero molti di voi già conoscono AP, una società internazionale che opera nel mondo dei servizi della parte, una società basata sulle persone che lavora con l'obiettivo di lavorare con le diverse aziende per migliorare aspetti lavorativi delle persone stesse. Il titolo dell'incontro lo vedete persone al lavoro, le risposte, i charla, la rivoluzione. Pandemia e passo subito la parola ad Umberto che in qualità di moderatore, ci guiderà nello svolgimento di questo incontro. A te Umberto, grazie Marisa grazie è un vero piacere essere qui per la seconda volta con voi e con questo tavolo di relatori importante in cui nella prossima ora ora e un quarto proveremo ad affrontare alcuni temi che stanno affrontando attraversando il mondo. Del lavoro, ma anche con loro ragionare sulle soluzioni che stanno adottando, stanno pensando di adottare per gestire queste dinamiche. So poi che. E tu ci farai un'introduzione su alcune di queste dinamiche che il vostro centro ricerche a sapientemente trappola. Fatto da una serie di interviste in tutto il mondo, a partire da questi temi. Ne discutiamo con Cristina cercato che è il gruppo, si è di estrema SPA, ma è anche la parte del comitato direttivo dell'Associazione, dei direttori amministrativi e finanziari nel nord-est. Ne parliamo con Marco del Punta che è il direttore del personale a livello globale di Savino del bene. Con anche con te. Quando poi via via avrai finito la tua presentazione con Elena Panzera, che Eee Carvajal, President di EMEA e avvia sul Pacifico di SAS con Ilaria Rasulo che è responsabile delle risorse umane di Antares Vision e con Paolo selva che e corpora eccessivo, ma anche delega sulle risorse umane per boggi. Queste sono le persone che commenteranno la ricerca cultura, adesso ci presenti e proveranno a rispondere ad alcuni stimoli che io gli do con giri di tavole rapidi, come abbiamo già fatto nella precedente e edizione e cercando di capire il loro punto di vista. Se le tematiche sono presenti anche nella loro organizzazione, quali soluzioni stanno affrontando pensando di affrontare prego Marisa? Devi accendere la. Microfono. Eh, che cos'è tipo network 2022 è una ricerca fatta dal nostro istituto internazionali, proprio che di ricerca, che analizza gli atteggiamenti dei vari dipendenti nei confronti del dell'attitudine nel mondo del lavoro. Quali sono le loro aspettative e quali loro sono anche le loro speranze? È un po una sintesi di quelli che sono i desiderata della forza lavoro con cui ci troviamo a confrontare e quindi pensiamo sia un'utile strumento per noi e ciare per l'azienda per andare a confrontarsi con queste tematiche. Che volevo un attimino contestualizzarli e dirvi come è stata fatta questa ricerca. Questa ricerca coinvolge 17 paesi che vanno a coprire tutte le differenti aree geografiche. Perché si sono interviste fatte nel Nord America, in Europa, in Asia pacifiche e nel Sud America? Sono stati coinvolti quasi 33.000 lavoratori e è quindi 111 target molto interessante. Sono stati analizzati le diverse tipologie di azienda, sia in termini di dimensioni che di. Di mercati, merceologici e anche diverse, divise per fasce di età e quindi sicuramente si possono trovare tanti dati. È stata fatta e tra il 1 novembre e il 24 novembre 2021, quindi ovviamente in un periodo specifico dove ci siamo stati ancora coinvolti a livello globale da un fenomeno della pandemia che probabilmente ha introdotto delle rivoluzioni rispetto a alcune tematiche. Da cui probabilme. Niente, non si potrà più tornare indietro. Alcune fenomeni sono successi di queste, noi ne dobbiamo prendere atto e costruire. Su questo io dico, non la nuova normalità, ma magari una normalità migliore per tutti. Quali sono i temi principali emersi da da questa ricerca? Li abbiamo cercato di di sintetizzarli in maniera sintetica, sicuramente c'è sempre molta attenzione a quella che è la parte salariale, sapete, ci sono anche dei contesti che si stanno avvenendo in questo momento. E quindi sicuramente il tema che i lavoratori si aspettano, un adeguamento salariale rispetto a quella che l'aumento del costo della vita e anche rispetto a quello che loro pensano di dare come contributo all'azienda, è sicuramente un tema che è presente. Assieme a questo compaiono però altri temi sicuramente interessanti che puntano molto l'attenzione sui vari concetti di flessibilità. Viene uno dei temi che viene sì. Che emerge dalla dalla ricerca è sicuramente l'interesse verso la settimana corta, quindi quattro giorni lavorativi rispetto diciamo ai 5 soliti, anche se stiamo un pochettino, generalizzando, anche poi con dei compromessi che si possono trovare rispetto al tema salariale. Una considerazione sui giovani che, anche se probabilmente hanno sofferto nel periodo della pandemia, hanno apprezzato però la possibilità di poter lavorare non in ufficio e quindi soffrirebbero. E quindi sono poi dei dati interessanti sul fatto. E di un ritorno a tempo pieno, sempre in ufficio. Interessante il tema sullo stress e qua ci possono essere diverse considerazioni. Uno legato alla pandemia stessa che ha indotto per quello che è, una situazione extra extra lavorativa, una condizione sicuramente di stress aggiuntivo, ma sicuramente anche alcune modalità di lavoro hanno sottolineato l'aumento di dello stress con dei dati assolutamente importanti. Importantissimo. Un tema che emerge è un tema di carattere valoriale che va proprio a considerare come sia diventato sempre più importante questo aspetto. Quindi il tema del purpose delle agende e il la capacità delle aziende stesse di proporre una cultura che rispetti e i implementi. Sicuramente venga percepito da tutti i vari dipendenti temi di diversità, di equità ed inclusione. Il tema del di là del lavoro remoto è un tema ricorrente che in tutte le risposte. E addirittura il personale che lavora in remoto si sente addirittura molto spesso più apprezzato del personale che lavora in ufficio stesso, quindi nel complesso i lavoratori desiderano dai datori di lavoro una concezione molto ampia e complessiva di quella che è la loro relazione con l'azienda. Volevo focalizzarmi su due o tre dati interessanti su alcuni temi, non su tutti, perché non abbiamo il tempo e queste sono delle domande. Su rientro in ufficio dopo la pandemia. Un tema che sicuramente molti di noi stanno affa. Contando il 45% degli intervistati, anche in Italia l'Italia, in linea con quella che è la tendenza generale, dichiara che cercherebbe. Ovviamente questo è il desiderata. E poi ci sono tutte le condizioni, ma cercherebbe un nuovo lavoro se costretta a un ritorno in ufficio a tempo pieno. Addirittura persone, il 35%, che è un dato molto alto e probabilmente prima della pandemia questi dati non sarebbero assolutamente stati prevedibili. Accetterebbe una riduzione del salario? Se questo significasse un bilanciamento, ma è un migliore equilibrio della vita privata rispetto alla vita lavorativa, il 42%, dato molto alto, ritiene che il cosiddetto modello ibrido sia la soluzione migliore per un ritorno EE un nuovo modo di lavorare. Se non so se si vede, guardate questo è il rientro in ufficio. Proprio la domanda rispetto per le varie fasce d'età qua si vede quanto ci sia le nuove generazioni e. Siano fortemente orientate a un modello ibrido, perché vedete che il 58% che è un numero veramente elevato di persone risponde che se fosse tra i giovani, quindi la fascia 18 24 cercherebbe 1 1 nuovo lavoro. Se dovesse tornare 5 giorni su 5 in ufficio, dato che è sicuramente molto, molto significativo, ho parlato prima del tema valoriale e anche qua i dati sono interessanti. Tema valoriale e l'attenzione a quelli che sono i valori di diversity, equità ed inclusione. Tre quarti della popolazione. Quindi parliamo del 75%, un numero altissimo dei dipendenti italiani prenderebbe anche qui in considerazione la possibilità di cercare un nuovo lavoro, se scoprisse o se fosse consapevole di discriminazioni e all'interno dell'azienda. Dato altissimo. Poi se si vanno a vedere alcune dati su questo totale del 75%, anche questo è interessante. Le donne diciamo, sono più sensibili degli uomini, 78 contro 1, 72 e anche qua come su fascia di età. Questo il tema valoriale è sempre molto, molto sentito nelle nuove generazioni e sentito su tutti, ma ha una presa decisamente elevata e altamente significativa sulle nuove generazioni. L'ultima slide era solo per condividere alcuni aspetti importanti che possono avere una rilevanza fondamentale proprio. Per il nostro mondo e char più della metà accetterebbe un taglio di stipendio, parliamo al 53% se questo significasse riuscire a trovare un migliore equilibrio tra quella che è la vita privata e la vita professionale o addirittura un 50% accetterebbe una riduzione se potesse lavorare anche la possibilità di avere degli orari flessibili anche senza modificare quello che è il con il complessivo totale del Monte ore lavorativo, quindi veramente un interesse per andare a cercare una vera flessibilità. E elevato a questo dicevo interessante, interessante anche molto da analizzare, il dato sullo stress, perché il 67% degli intervistati dichiara di avere avuto un momento di stress almeno una volta alla settimana durante questo periodo. E qui tutto il tema per le le aziende per lei Char del benessere aziendale, che diventa sicuramente una parte integrante di un di una strategia da parte delle aziende. Ho promesso di essere rapida Umberto e quindi ringrazio per l'attenzione e lascio la parola a te, sei stata rapidissima, ti ringrazio. Temi veramente interessanti. Mi auguro che possiamo avere modo di toccarli tutti, anche se non lo so, ma proverei a chiedere la parola innanzitutto per primo a Cristina ceccato, la quale è un direttore finanziario che poi so che nella sua vita si è trovata anche ad avere. Responsabilità nella nella gestione delle risorse umane, ma noi abbiamo voluto avere anche lei a questo tavolo perché certamente e si vede anche dall'indagine che è sempre un tema, soprattutto nelle imprese di me. Medie dimensioni o comunque a proprietà imprenditoriale. Una sensibilità al tema del salario, sensibilità al tema del del salario che è emerso anche in questa indagine. Mi chiedo però Cristina, dal tuo osservatorio e dalla tua esperienza sugli altri temi, qual è la sensibilità alle dinamiche, alle problematiche e chiara? Eh grazie. Intanto Buonasera a tutti grazie poi di questa, di questo, dell'invito di poter partecipare diciamo mi fa sorridere perché fondamentalmente allora noi ci siamo trovati in queste medie aziende che come direttore amministrazione, finanza e controllo gestiamo anche la parte del personale, ma è sempre vista come gestione amministrativa, per cui gestione naturalmente del costo la gestione della del del cedolino. L'emissione di questo e? Quello che ne consegue, per cui tutti i temi della flessibilità, i temi. Non parliamo poi della diversity del. Visione dello smart working sono temi che io mi sono ritrovata più di qualche volta ad affrontare in maniera diversa ma con veramente dei dei muri, perché è comunque la visione, era una visione dove c'è una cultura presenzialista. Dove onestamente si parlava anche dei dei talenti, insomma di dei, dei giovani eccetera, dove non ci sono magari piani formativi veri e propri. Adesso, se si comincia perché ci sono i contributi e allora magari sia più invogliati però dove? Non ci sono anche, non c'è la cultura di piani di crescita, quindi non c'è la gestione della risorsa umana o umana, risorsa come come dice qualcuno, per cui è una gestione puramente amministrativa. A me fa anche sorridere perché poi nelle mie esperienze, che in qualche modo mi sono sempre trovata, la parte appunto personale, in un in un'azienda di sì, ma siamo in una fase di crescita, le aziende stanno aumentando la complessità. Insomma, le esigenze aumentano, sarebbe necessario avere una iciar manager, magari anche part-time. Però, nei char manager e la risposta che fu molto incoraggiante fu, ma per fare le lettere di contestazione le facevo io prima e quindi non ci serve lei. Char manager. Quindi questo è il un po. Il panorama diciamo che probabilmente il in questo ci ha aiutato, perché effettivamente il discorso dello Smart working, che è più che smart è un remote working. Ha dato 1 1 incremento, insomma, ha dato comunque 1, 1 visione ed è forse anche un punto di non ritorno, per cui forse questo ci ci aiuterà anche nel considerare i piani nel considerare il fatto che le risorse se ne poi se ne vanno e quindi diventa un costo doppio e questo non viene mai considerato. E quindi tutti quegli aspetti che vengono fuori dalla ricerca. Grazie grazie Cristina, no, grazie anche per avere toccato questo tema dell'emergenza. E in effetti già due anni fa, quando il aveva. Mostrato con la la sua parte più hard sulle riviste internazionali, la funzione e i car era stata rivalutata, era andata addirittura in copertina. Uno degli obiettivi di momenti come questi, anche fare cultura e quindi io mi auguro che tra le persone che ci stanno ascoltando, che sono anche quelle che via via possano rivalutare la funzione non solo amministrativa delle chiare e da questo punto di vista. Allora proverei a passare la parola a Paolo selva perché so che. Anche lui è in contatto diretto costante con i gli sholder EE mi chiedo come con i suoi sholder stia affrontando i temi di gestione risorse umane in una industria anche. Non a metalmeccanica, insomma, in 2 6 distribuzione di della moda. Grazie Umberto, grazie 1000 a tutti è un piacere essere qui questa sera si, io mi allaccio al discorso di Cristina, non è facile, non è assolutamente facile. Veramente il? E stato un catalizzatore da questo punto di vista che ha accelerato. Questa trasformazione, che era già in corso delle risorse. Noi come boge abbiamo due realtà, una realtà corporate con circa mal contati 1 300 addetti divisi su due sedi sui quali applichiamo orario flessibile e un giorno di remote working smart è un'altra cosa, quindi di remote working è una realtà, invece, staff dei negozi su cui è impossibile applicare flessibilità perché il personale negozio in negozio c'è. Il lavoro che è stato fatto e che viene fatto ancora tutt'oggi, è quello di cercare di, soprattutto dal punto di vista di retention, perché è difficile ed è veramente un doppio costo andare a prendere le persone e poi perderle. Andarla a ricercare quindi di cercare di essere in all'ascolto il più possibile verso quelle che sono le esigenze del dei nostri colleghi e offrire le soluzioni nel limite del possibile, le migliori soluzioni possibili. Teniamo conto che però, effettivamente, essendo un'azienda retail, anche noi siamo spesso confrontati con delle emergenze della giornata, quindi risulta difficile andare a coordinare il meeting d'urgenza e quindi il lancio della domanda per i nostri shareholders diventa importante. Hanno questa concezione dell'importanza di avere le persone sempre a disposizi. EE onestamente è complicato anche perché da noi c'è la classico idea che più uno si ferma in ufficio. Guarda che bravo è rimasto fino alle 07:00 pm alle 08:00 pm. Quindi dimostra un grande attaccamento alla maglia, non è necessariamente, non è necessariamente. Quindi lavoro che stiamo facendo e da un lato noi stiamo cercando di mirare a un'alternanza tra smart working zero è presente in ufficio, stiamo cercando di lavorare molto sui temi, specialmente sui temi valoriali, perché è un tema che, al di là di offrire alle persone flessibilità, retribuzione, tutta una serie di benefit relativi, quindi un ambiente da un servizio di catering importante ma ultima, valoriale secondo me assolutamente molto sentito. Già nella nostra generazione, a maggior di più maggior ragione nella relazione che che ci segue, diciamo che non è facile come Umberto. Un giorno mi insegnava a volte. Insomma, II manager vetro più lontano del re. Ecco quindi effettivamente bisogna c'è molto, c'è molto lavoro da fare, stiamo cercando di di portarla avanti in questa direzione perché assolutamente fondamentale oggi, oggi imprescindibile. No grazie, grazie Paolo. E peraltro i dati che ci sono stati presentati da Marisa Campagnoli vanno nella direzione di questi movimenti, su quali anche voi vi state confrontando un tema che tu toccavi era il tema della retention e. Che credo sia. Una problematica che attraversa diverse aziende. Oggi su questo mi piacerebbe sentire l'opinione e anche le possibili soluzioni se ne stanno affrontando di Ilaria rasulo, che però prego anche. Di dire brevemente una parola sulla sua azienda prima di intervenire, perché credo che ci sia una specificità che poi fa in modo che questa domanda per loro abbia più senso. Ecco Ilaria, per voi il tema della retention di cui parlava Paolo selva è una criticità e se si, come la strada affrontando. Ma per noi si è una criticità, anche perché diciamo che noi facciamo anche un po fatica a trovare un certo tipo di profili, perché nostra azienda nasce nel 2007, oggi è è un gruppo dal 2007, garantisce la protezione dei prodotti, delle persone, dei marchi, iniziando con il farmaceutico, quindi tutta la parte Versienti e successivamente, tramite acquisizioni entrata nel nel Food, nel Beverage, nel cosmetico e fa un sistemi di controllo di ispezione per la qualità. Le soluzioni cosiddette track entrees quindi la tracciatura per contraffazione e la trasparenza della catena di fornitura e tutti gli strumenti di gestione intelligente dei dati per massimizzare ovviamente la produttività. La digitalizzazione, quindi la cosiddetta digital Factory, anche in ottica di industria 4.0 di tutta la catena di fornitura, con l'idea di avere una encuentras ability, quindi dalla materia prima, fino al consumatore finale, va là dal, come dire dal dal seme fino alla forchetta per per intenderci. E quindi quello che fa Antares Vision e diciamo potenzialmente applicabile a qualunque a qualunque settore. Come dicevo il gruppo è cresciuto in maniera molto, molto importante negli ultimi anni, tramite anche acquisizioni strategiche. Oggi per noi trattenere le persone e poi di conseguenza attrarle EE viceversa è sicuramente 1 1 asset molto molto importante, molto strategico. Ti interroghiamo rispetto a questi temi, direi ancor prima della della pandemia, perché? Sicuramente nella nel bacino italiano, ma non solo, facciamo. Dica trovare profili altamente specializzati, diciamo che ce li rubiamo un po, quindi anche qui sicuramente una delle delle attività che abbiamo intrapreso è anche proprio la sensibilizzazione dei territori rispetto ai profili che servono alle aziende. E poi cerchiamo di di tenerli. Antares, consentitemi, è un'azienda che era smart e quindi lavorava in smart working, da sempre nel suo. Proprio, come dire, nel suo statuto noi abbiamo tra l'altro implementato il Cape, una delle cose che ha fatto. Impazzire i tecnici e che in Antares non si non si timbra, quindi non ci sono, non c'è una tracciatura e tendenzialmente siamo sempre smart working. e a volte siamo in remoto o piuttosto da altre, da altre postazioni ad altre posizioni perché comunque si lavora realmente su obiettivi, lavoriamo in maniera agile e le nostre persone sono veramente il il nostro core business principale, perché abbiamo bisogno di tutta la loro capacità, la loro creatività, quello che su cui abbiamo la volato è proprio il concetto di. Accogliere la la risorsa umana, quindi la persona all'interno di quello che è il nostro ecosistema e andando a lavorare proprio su una dimensione sociale. Quindi abbiamo molte, diciamo attività che sono sia da un punto di vista sportivo, quindi abbiamo un'associazione sportiva che è molto attiva. Abbiamo anche delle un'associazione culturale che cura la capacità di essere insieme. Ovviamente tutto questo durante il periodo pandemico è stata una grande sofferenza per le persone perché erano abituate e sono cresciute. Nello stare insieme. Anche perché, tra l'altro, un tema di di cui vabbè l'abbiamo sentita in tutte le salse, proprio i le le. Le dimissioni maggiori erano proprio nell'ambito digitale dei siti dove le persone potevano lavorare fondamentalmente da remoto, con più facilità e tra l'altro proprio nel nostro cluster di di di età, quindi dai 26 e 35 anni, quindi con anche noi abbiamo dovuto affrontare il turnover, quello che abbiamo messo in atto è sicuramente un concetto di rafforzato il concetto di cultura, quindi il. Il senso di appartenenza mettendoci in ascolto, andando a lavorare tantissimo sulla sul clima organizzativo e, per esempio abbiamo attivato dei processi di digital onboarding molto, molto strutturati, anche molto divertenti. Da un certo punto di vista, perché i nostri utenti, insomma, i nostri ragazzi sono sono comunque molto attenti e piace anche un po un concetto di gamification. Naturalmente abbiamo lavorato tanto anche su la pesatura dei ruoli sui job. Caster e quindi tutta la parte economica e perché è importante avere un posizionamento coerente naturalmente, che rispetti la la produttività dell'azienda. Ma paragonabile è confrontabile sul mercato, quindi abbiamo lavorato ad una cultura che fosse inclusiva, con ovviamente delle policy chiare rispetto a quelli che sono i percorsi di crescita. Questo funziona sicuramente siamo un'azienda attrattiva, priori perché è un'azienda interessante soprattutto sul territorio. Adesso dobbiamo diventare attrattivo. Quando? Grazie Ilaria. Poi magari nel secondo giro tocchiamo il tema internazionale. Che però certa, vorrei cominciare a ad affrontare con Marco del punta, perché anche Marco e mi permetto di dire. Come te, da questo punto di vista poi smentitemi, se non è vero, lavora in una di quelle aziende italiane business to business e quindi il cui marchio è meno conosciuto al pubblico. Ma grandi internazionali di grandi volumi, di grandi fatturato. E questo è un po anche dire il mio pensiero e il pensiero con il quale abbiamo organizzato questa tavola rotonda, cioè che alla fine ci sono una serie di aziende o organizzazioni note al grande pubblico e che fanno anche cultura delle direzioni, risorse umane e della gestione. Ma poi? E una il resto della della piramide o dell'iceberg è fatto di aziende magari solidissime, ma che ancora questa cultura del personale non l'hanno sviluppata fino in fondo? Io volevo chiedere a Marco. Peraltro, Ilaria cita la Grexit Nation, questa mattina sui giornali c'erano gli ultimi dati di Istat italiani del primo trimestre. 2022 che sono in linea con il trend del 2021. Quindi voglio dire, quantomeno in Italia continua a esserci un grande tasso di di divisioni. Ecco Marco, dal tuo osservatorio internazionale. È vero che questo è un problema diffuso in tutti i paesi e se si, e quindi tu poi lo tocchi su country. Diverse State adottando delle soluzioni che. Anche dei suggerimenti per quelli che ci stanno ascoltando per i colleghi, poi raccontare innanzitutto che cos'è il servizio del bene e poi che cosa vedi e state facendo? Sì, Buongiorno a tutti, Ciao Umberto, il. Però il sogno del bene è il più la più grande azienda logistica italiana è un gruppo internazionale con 121 anni di storia alle spalle, a circa 5000 dipendenti in 56 paesi del mondo, quindi molto globale e i 5000 sono tutti colletti bianchi a cui si aggiungono poi gli operatori di magazzino. Che noi facciamo anche noi, siamo uno spedizioniere globale, qui non siamo un operatore logistica che sono, diciamo i Blue collar sono sono agenti esterni, quindi complessivamente abbiamo un perimetro su che tra le 5500 e il 6000 dipendenti, persone che lavorano in quei 5000 dipendenti diretti e quindi l'Osservatorio si è molto globale perché l'azienda è molto estesa nel mondo. 56 paesi sono davvero tanti e ti confermo che abbiamo osservato questo fenomeno della Grecia. Nation ha toccato molto la nostra organizzazione e soprattutto direi certo, in America, negli Stati Uniti non abbiamo 700 persone, 750 dipendenti e in molte filiali. E l'ha toccato poi anche in altri paesi che meno sospettabili, più tutti i paesi dell'America Latina, in particolare il Messico, tutti i paesi dell'Europa del nord, i paesi del sud-est asiatico che hanno attraversato ora in questo momento la Cina meno perché sono un po fede, sono bloccati perché abbiamo 200 dipendenti in Cina. E quindi si confermo, è stato molto violento l'impatto in tutto il mondo, un po meno in Italia perché essendo il primo operatore logistico siamo un pochino più attrattivi. Insomma, siamo più tra l'altro siamo lo devo dire, un'azienda di proprietà privata, cioè nel senso abbiamo un padrone che lavora in un'azienda che ha 81 anni e che possiede l'azienda. Insomma, tre miliardi di fatturato e 200 milioni di utile operativo, quindi però è un'azienda ancora che rimane padronale. Quindi un'azienda con un approccio risorse umane naturale, forse non molto studiato, elaborato ma comunque molto sentito. Che sono la. Le spedizioni sono un business di persone, certamente non sono solo un. Bisesti, non ci sono macchinari, non ci sono asset e tutto persone i sistemi informativi dal. Dato delle risposte, quindi, il problema è stato sentito molto, soprattutto nei paesi anglosassoni, Nord Europa e Sud Est asiatico. Al momento e le risposte sono state, diciamo di 2, 2 tipi, le nostre risposte innanzitutto questo lo vorrei condividere, condividere come stile gestionale siamo molto all'italiana, cioè abbiamo uno stile poco orientato portato alle persone un po meno ai processi e quindi cerchiamo di lasciare il massimo dell'autonomia ai paesi, cioè abbiamo lasciato ai 56 paesi. Ci sono tanti organizzati in 15 religions, diciamo la molta libertà organizzativa di tracciare la risposta seconda delle culture locali che sono effettivamente cultura del lavoro piuttosto di differenti nel mondo. Questo noi lo riscontriamo quotidianamente. Io ho la fortuna di parlare tutti i giorni di tutto la mattina con l'Asia come il giorno con l'Europa e la sera con l'America più o meno e, devo dire, si riscontrano differenze importanti. Abbiamo quindi lasciato libertà. Una seconda e una cosa che hanno già citato, cioè è molto l'umanizzazione. Insomma, se si vuole un po di italianità, cioè qualità e umanità del rapporto con l'azienda, a scapito magari della standardizzazione dei processi, dei ruoli. E questo lo facciamo in moltissimi modi e collegate un po anche al tema dei valori che che anche da noi molto enfatizzato, quindi meno regole, più valori, temi che abbiamo un pochino che subito, lo ammetto, sono certamente quello retributivo, cioè abbiamo dovuto. Chiaramente alzare retribuzioni tutto il mondo, questo c'ha l'abbiamo fatto. Vi faccio un esempio, un operativo. Si chiama così, ma non è un ruolo operativo in senso manuale e spedizioniere americano stava sui 45 50.000 $ ora sta sui 65 70.000 EE questo l'abbiamo fatto anche a scapito dell'equità, cioè abbiamo preferito puntare al al sodo e dimenti. Fare un attimo il tema dei temi dell'equità, anche rispetto ai ai nuovi dipendenti, anche se, devo dire, non siamo riusciti a evitare un tasso di di di ricambio piuttosto elevato, soprattutto nei primi giorni primi due mesi di lavoro, cioè un tasso di cambio in America, negli Stati Uniti intendo veramente altissimo, anche se si è arrivati in qualche momento in qualche città americana più spinte, con Chicago a New York, anche al 50% delle persone che entravano uscivano e non perché sia un inferno, ma perché? A derivano qualunque posto migliore offerta, soprattutto economica. L'altro elemento è quello della flessibilità del lavoro. Che lavoro da casa, che come Smart non piace molto perché non è molto smart ma insomma l'abbiamo fatto per acrobaticamente in maniera minimale. Lo ammetto, sia un po controcorrente perché puntiamo molto appunto sul del contesto sul lavoro. È un po meno sulla, sulla pianificazione, in puro stile italiano, padronale e quindi è molto importante stare insieme. Relazionarsi e il lavoro da casa ostacolava questo, quindi l'abbiamo fatto però in parte, cioè voglio dire in maniera non che siano un convinta ma flessibile, pragmatica, un po meno ideologica, perché non ci crediamo tantissimo. Non siamo sicuri che sarà questo il futuro e se lo sarà per noi lo sarà in maniera assolutamente parziale perché l'ambiente, azienda che ha la proprietà che francamente ho sviluppato un po anch'io, è un pochino più umano, un po più di gruppo, un po più relazionale e vorremmo mantenere questo elemento distintivo come datore che fu. Visto nel mondo, questo vendere questa calda italianità funziona con profili tanti, tanti tipi, in tante culture, perché è una cosa che mediamente piace. Questo perché come italiano mi ha fatto piacere perché il mio lavoro è diventato un lavoro molto di vendita dell'azienda, ormai più che di acquisto. Quando si fanno selezioni nel mondo e direi, questo argomento funziona in tante culture. Non lo vogliamo contraccambiare con una flessibilità che andrebbe un po contro queste. Queste dinamiche non so se ti ho riposto Umberto. No grazie. Penso di sì, mi auguro che e soprattutto abbiamo trovato delle risposte che chi sta ascoltando. Colgo beh. Innanzitutto questo employer branding italiani. Insomma, voglio dire che non è solo nei prodotti ma neanche nella gestioni koldo. Colgo il tema della umanizzazione e quindi delle relazioni che da uscito e anche di tanto pragmatismo, così mi sembra di di di avere colto che va poi. Applicato di volta in volta le situazioni che. Emergono e naturalmente il mercato del lavoro americano, ma questo lo sappiamo tutti a flessibilità in entrata in uscita, diverse da quello da. Da quello italiano mi sembra che in generale nelle country vi siate un po adattati alle situazioni in modo pragmatico. Ecco, mi chiedo se. Questo è anche quello che stanno facendo in SAS e passo a Elena Elena Panzera che, oltre a essere direttore del personale di SAS per la parte europea e Asia Pacifico e anche. Presidente di Aidp Lombardia e quindi? Della. Di un di una regione molto numerosa in termini di soci dell'associazione, direttori del personale più importanti in in Italia. Ora un tema che ha toccato Marco è quello del lavoro ibrido. In tema che è venuto avanti fortissimo durante la pandemia, ma che abbiamo visto anche nei dati citati da Marisa Campagnoli sta quantomeno nelle intenzioni, molto. Tutto a cuore alle persone a tal punto che una quota corrispondente a una quota considerevole dei rispondenti a questa serve ai Mondiali, dice che sarebbe. Disposta a cambiare lavoro se non ci fosse l'opportunità. Di avere lavoro ibrido nell'azienda in cui sta lavorando, nella vena in cui deve entrare, ecco. Elena, voi che soluzioni state adottando? Avete su questo emanato delle policy? Sì, intanto buona. Buonasera a tutti e grazie del dell'ospitalità, prima vi racconto un po SAS, poi una parola sola, cosa su cosa stiamo facendo sul tema è di più Lombardia, perché vi potete immaginare appunto sulla sulla scrivania di tutti gli parlare di flessibilità del lavoro allora intanto la mia responsabilità e su 48 paesi nel mondo, praticamente il mondo, a parte gli Stati Uniti e quindi la sfida quando si parla di Hybrid work e mettere insieme culture che sono dalla Cina alla Polonia passando per UK, quindi. Innanzitutto abbiamo detto nessuna policy, ma dei dei principi, delle linee guida, quello che volevamo evitare era appunto mettere delle regole perché le regole per definizione non devono essere calate. La realtà specifica e la realtà specifica, su 48 paesi è molto grande, per cui la sfida, e vi dico sfida perché comunque siamo nel mezzo di questa sperimentazione, magari fra sei mesi vi dirò delle cose diverse. La sfida è stata quella di evitare la parola policy e di invece sottolineare molto la parola. Linea guida è e se vogliamo usare l'inglese, le linee guida si sono state costruite con una serie di Word Group di di workshop e di in gruppi di lavoro con la leadership, ma partendo dalle persone. Quindi sinceramente siamo partiti. Con delle serve sia di osservazione del comportamento rispetto ai desiderata, sia poi del perché le persone volevano volevano stare in ufficio piuttosto che in altri, in altri luoghi. Brevemente, i 7 principi su cui 7 pilastri abbiam chiamato li abbiamo chiamati, su cui si può si poggiano le linee guida SAS sono innanzitutto il cliente, quindi di fatto il tuo comportamento deve essere guidato dalle esigenze del cliente, che ovviamente per SAS società di business analytics che quindi fa software business to business. Eh sì, il cliente esterno, ma per tutte le funzioni di supporto, come per lanciare anche il il il cliente interno, quindi una forte responsabilizzazione dei singoli dice quando il cliente ha bisogno di me in ufficio piuttosto che nel dal cliente stesso, quella è la priorità. Il la seconda linea guida è l'equilibrio personale, cioè non partiamo dalle esigenze del manager piuttosto che dalle esigenze dell'azienda in generale, ma partiamo dalle esigenze personali e quindi ogni persona ha la possibilità di scegliere se venire in ufficio, quando lavorare in ufficio. Quando lavorare dal cliente, quando lavorare in una in un luogo di coworking, quando vuole, 5 giorni su 5, non c'è nessuna restrizione, così come non c'è nessuna restrizione all'interno della giornata. Se per me è più comodo fare una call alla mattina, poi vengo in ufficio, pomeriggio, faccio pranzo coi colleghi. Ritorno a casa, va bene lo stesso, quindi l'attività e la giornata la settimana è guidata non tanto dal luogo ma dall'attività che si fa e in base all'attività c'è un luogo diciamo, privilegiato per poterla fare. La terza, il terzo pilastro è quella del lavoro, veramente ibrido, appunto, anche all'interno della stessa giornata o frazione di giornata. Il quarto invece è essendo un'azienda internazionale EE avendo le nostre persone come driver. Importante anche l'esposizione a altre country è stato quello di dire non ci sono confini nazionali, cioè le persone SAS possano lavorare per un massimo di 30 giorni all'anno all'estero, in una delle country, dove ovviamente è possibile. Ecco, eviterei di andare in Russia e. Altre country pericolose però, con una serie di linee guida dove ci sono, eh, per esempio, non è bisogna specificarlo perché abbiamo avuto persone che hanno avuto andare in Pakistan. Non era proprio sicurissimo, quindi, con una serie di linee guida, ecco dove ci sono accordi bilaterali e quant'altro, si può andare fino a 30 giorni l'anno per avere anche la possibilità di un'esposizione internazionale. Ovviamente i costi sono a carico del dipendente, ma noi dove ci sono delle sedi sasso, loro sono ben accetti. Il quinto principio è quella di una leadership empatica. Ovviamente sappiamo tutti, visto che si entra colleghi, che fare il manager o il leader pre pandemia è fortemente diverso che vanno in un in un ambiente di lavoro ibrido. Quindi il salto culturale di un lavoro ibrido è possibile solo se c'è un salto culturale e di skill del del manager dove ci si occupa del Mental Bing, dove la cura delle persone tutt'altro che il comando e il controllo, ma è l'esserci guidare per obiettivi, essere in grado di avere appunto un approccio che non per forza vede il luogo. E come come centro per poter fare il manager, essere nello stesso posto. Il sesto principio è quello di dire OK, abbiamo rivoluzionato il modo di lavorare, sa se è famosa anche per le sue bellissime sedi e anche l'ambiente di lavoro che non so. Se sapete però il nostro diciamo padrone perché sa ha un padrone, non è ancora quotata in borsa, ha scelto di comprare degli edifici storici in tutto il mondo, cioè le sedi SAS sono in castelli, ville ottocentesche e quant'altro per sua scelta. Quindi capite che il patrimonio immobiliare che attualmente vede un'occupazione del 15, 40% al massimo in alcune country, stiamo completamente rivoluzionando gli spazi e quindi il anche l'ambiente di lavoro deve andare incontro a questo tipo di rivoluzione. Quindi ambienti molto più centrati. L'innovazione con spazi multifunzionali e seconda delle varie esigenze, quant'altro bisogna perché l'obiettivo nostro e di dire le persone stanno insieme. Guidate dalle tre C. Celebrare, comunicare e collaborare quando devich, quando pensi che sia il caso di celebrare, comunicare, collaborare, ha senso stare insieme e quindi gli spazi devono permettere questo tipo di attività. Ultimo meno importante il principio della salute e sicurezza, salute e sicurezza e benessere. Non è solo ovviamente relativa alla pandemia, però la pandemia ci ha insegnato tanto, magari oggi penso che nessuno venga in ufficio con un raffreddore o una febbre, così come una fortissima attenzione al well Bing ha portato alla creazione di tutta una serie di pro. Programmi attesi al benessere delle persone. Ecco, questi sono i 7 principi che stanno guidando la nostra azione. Chiudo dicendo adesso la sfida è bilanciare la presenza con, insieme con il lavoro diciamo a distanza a distanza, non in un solo luogo, perché appunto come bilanciare il fatto di una completa libertà col fatto che comunque bisogna mantenere 1 1 forte identità aziendale? Ecco, questo è la sfida dei prossimi mesi e il monitoraggio. Tuttora a capirlo. Grazie Elena, estremamente interessante sia l'idea di avere dei principi guida più che delle procedure, sia i principi guide che c'hai illustrati, il che danno anche il senso di un contenitore e di appunto 1 1, linea guida nell'implementazione e nella gestione della quotidianità. E qui vorrei però tornare a Cristina ceccato che prego di dire poi due parole anche su estrema, non gliel'ho chiesto prima, me lo faccia pure quando? Allora Cristina mi sembra di capire. In questa tavola rotonda che via via che va avanti mi appassiona sempre di più che alla fine. La maggior parte delle persone intorno al tavolo sono in aziende che hanno degli shareholder. O comunque degli imprenditori, però con visioni anche diverse. Allora mi chiedo, tu lo accennavi un po prima? Adesso riprenderei questo tema, com'è possibile? Convincere un imprenditore se è possibile che la gestione delle risorse umane, anche il tempo speso a mettere appunto delle linee guida come quelle che ci sta raccontando Elena, adesso il denaro speso a mettere appunto delle linee guida come quelli che sta raccontando Elena adesso e non solo un costo ma anche un investimento come potere vedere la gestione risorse umane le e la costruzione di policy come un investimento e non solo un costo. Beh, allora facendo due parole su su esteri, ma intanto io sono entrata da qualche giorno e quindi diciamo che sono anche molto contenta di questa di questa entrata. È estrema, è un'azienda nel nord-est che ha un bel potenziale di crescita e che. Praticamente costruisce i quadricicli elettrici più piccoli al mondo sono sono stati concepiti per la mobilità in aree urbane di grandi città, per cui diciamo c'è un bel progetto, è un'azienda che si è anche quotata all'euronics a dicembre, per cui è e grazie a questa visione che c'è di crescita eccetera. C'è anche una bella visione. Proprio nell'area del personale. Perché effettivamente cosa succede e che mediamente è vero e il personale viene visto come un costo. E c'e anche un po questa. Questo retaggio che ci portiamo dal passato tra i costi famosi diretti e gli indiretti tra il fatto che non c'è un concetto di service. Interno perché poi onestamente tutta la parte. Di cioè, pensiamo anche all'area finance che a me piace chiamarla finance, non amministrazione e basta, ma il suo, il suo, il lavoro che che che produce è un lavoro di supporto a prendere delle decisioni, di conseguenza il ma. Anche poi un'altro aspetto, proprio un aspetto culturale di ottenere informazioni, dati e di lavorare sui processi. Di conseguenza, quando si pensa alle persone si pensa al costo e non all'investimento e in investimento che invece te ne accorgi, che poi il costo diventa doppio perché è un costo che non riesce a rappresentare quando le persone se ne vanno, quando devi riformare delle nuove persone, hai un tempo tecnico, anche di per cercarle. E di conseguenza il lavoro che invece bisogna fare è quello di di fare una politica di retention, quindi di di, di di da di dargli un ambiente di lavoro dove si stia bene, dove ci sia equità, dove si sia retribuiti correttamente e dove appunto ci siano. Anche, cioè si venga considerati appunto da un punto di vista umano. In questo adesso sentivo i racconti anche di di sassi eccetera, per cui i castelli per cui diciamo questo dico magari noi potessimo mediamente pensare al discorso del celebrare, comunicare, collaborare, che è un concetto bellissimo. Quindi è una questione culturale che io spero un po alla volta venga scavallata soprattutto dalle nuove generazioni di imprenditori. Grazie Cristina, grazie per questa spunto e. Però devo dire uno spunto di ottimismo e credo che anche contesti come questo aiutano a diffondere la la cultura. A proposito di nuove generazioni, tornerei allora da Paolo selva? E per parlare non solo di nuove generazioni di imprenditori, ma anche di nuove generazioni, perché abbiamo visto anche nella Survey di ADP come in qualche misura certi temi siano fortemente sentiti. Temi valoriali delle inclusion, ma anche della flessibilità, siano fortemente sentiti dalle nuove generazioni. Ecco, anche voi, nel nella vostro ambiente avete questa percezione di una nuova mentalità? Del lavoro da parte dei giovani nel confronto delle organizzazioni. Sì, sì, assolutamente, Assolutamente sì. Io faccio il classico sbaglio tra virgolette o esempio, che porto mio figlio stesso, che a vent'anni mi guarderò in Casale. La casa la sera tardi mi diceva, Guarda, io la tua vita non la non la vorrò. Non la vorrò mai fare, no? Battute a parte, effettivamente questi questi ragazzi sono sono diversi rispetto alla nostra generazione. Non penso che sbaglino, hanno veramente degli ingredienti valoriali, valoriali diversi e abbiamo avuto di recente un esempio di un nostro collaboratore. L'area finance, molto bravo, abbiamo prospettato un cambio interfunzionale con relativo aumento di stipendio e lui ha detto, signori, ma io sinceramente sto bene dove sto, nel senso mi consente di poter conciliare bene nella vita lavorativa con la vita privata, quindi no, vi ringrazio, mi piace l'azienda, ma non ho intenzione di cambiare. Questo ha stupito tutti, specialmente nelle vecchie leve in cui il concetto virgoletto di gavetta era assolutamente assolutamente importante. In realtà quello che noi stiamo facendo in questo momento per sempre, essere attrattivi nei confronti di queste nuove leve e dare a questi ragazzi che hanno una testa veramente diversa anche rispetto alla mia degenerazione e giochiamo molto sul concetto di formazione, quindi abbiamo stabilito un Academy interna che sia lato corporate, quindi sia lato personale di sede che la tosta personale di negozio. Eroga tutta una serie di corsi di formazione, monitora le performance delle persone, propone dei percorsi di sviluppo e carriera che consentono di essere assolutamente permeabili sia dalla sede verso i negozi che che viceversa. Questa è sicuramente un elemento, un elemento importante. L'altro elemento è sicuramente un discorso valoriale, quindi andare a proporre dei valori attorno su questo che veramente lo sento molto dei valori che siano in linea con questi questionari generazioni. Quindi la sostenibilità, l'inclusione, il rispetto viene fatto. Questi 9 valori di di Poggio Milano, tra cui coraggio eccetera. Abbiamo giocato molto sul tema dell'inclusione, tema del rispetto e poi sicuramente la leva economica perché economica sicuramente è importante, però ci siamo resi conto che non è che non è così significativa che un'arma abbastanza spuntata, quindi un aumento salariale, per quanto possa essere importante a fiato breve. Metto breve rispetto, altri strumenti che ci consentono di poter essere attrattivi nei confronti possiamo generazioni. So se ho risposto alla grazie Paolo, quindi mi sembra di di capire che leve che puntano sull'inclusione, i valori e lo sviluppo. E poi mi immagino che ci sia il tema di comunque armonizzare generazioni diverse all'interno del mondo del lavoro, anche se. Mi mi mi permetto una battuta sulla cosa che hai detto tu rispetto a tuo figlio, anche mio figlio mi ha sempre detto che non voleva lavorare. Quanto vedeva lavorare me? Ma adesso che si è trovato in un posto dove stanno mettendo a frutto le sue capacità, credo che lavori abbastanza anche lui anche anche di domenica. Quindi il tema dell'ambiente in cui ti trovi non penso sia. Banale, grazie. Che Paola torno allora a Ilaria. Ilaria Rasulo, perché? E stato toccato. Almeno un paio di volte e. L'aria dell'armonizzazione di procedure o della differenziazione. Di approcci se. Poi si e in varie parti del mondo e quindi è vero che c'è una cultura italiana, ma bisogna poi confrontarsi con culture che sono anche culture di paese differenti dalla da, dal proprio e. Mi sembra che Elena Panziera abbia. Anche lei espresso questo concetto, poi, con gli elementi delle loro principi e linee guida. Ecco, mi chiedo, Ilaria? Anche voi siete una multinazionale con presenze in tanti paesi vi è un tema di armonizzazione delle politiche chare e di creazione di cultura comune. E se si, come la state affrontando? Quindi diciamo che siamo proprio in questo momento, stiamo alla luce anche di una riorganizzazione che abbiamo fatto per business area e il nostro tema oggi è proprio un tema di armonizzazione, armonia. Zare e sottolineo, non di omologazione, quindi quello che vogliamo preservare e anche l'unicità di tutte quelle che sono le aziende che abbiamo acquisito, piuttosto che le nostre branch, andando sicuramente ad esprimere una cultura che è una cultura basata sui valori. Quindi mi ripeto, un po e vado, mi ritrovo nelle parole di tutti, di tutti i colleghi che hanno parlato prima, perché il nostro ecosistema, perché siamo diventati un ecosistema. Esprime una cultura basata su dei valori. E stiamo lavorando su un modello di leadership che possa essere armonizzatore, quindi stiamo lavorando sul management e siamo partiti andando a fare delle valutazioni sui nostri talenti. Quindi siamo partiti lato Richard e del primo processo che abbiamo esportato sul tale, al management, quindi andare a pesare le valutare le nostre risorse chiave, ma in generale tutte le risorse, andando poi a mettere in luce anche quelli che sono i nostri valori. Che gli abbiamo inseriti all'interno del nostro sistema di valutazione, perché da lì partiamo per dire come siamo. Mi è piaciuto molto prima l'intervento del collega e mi viene da dire che c'è l'Italia Factor o il made in Italy, anche nella nelle. Esatto, il modello made in Italy, perché confermo che è qualcosa che per le nostre persone molto importanti siamo tra l'altro e quest'anno noi Trasliamo il Natale, nel senso che facciamo la festa di Natale il 15 di luglio, perché non era possibile farla, ovviamente nel periodo natalizio per la pandemia, ma è un evento che abbiamo diffuso a livello globale, ma che sta davvero riscuotendo un successo importante. Quindi c'è proprio la voglia di venire. Né nel quarter, quindi in Italia, in particolare in provincia di Brescia, travagliato, dove faremo una festa per tutte le le nostre persone. Celebriamo lo stare insieme. Mi ricollego anche un po quello che è, cosa costruisce questi valori? Sicuramente le le. Le cidi di Elena Panzera mi mi piacciono, me le sono appuntate perché è bello perché quello fa parte anche del del valore. Vogliamo collaborare, vogliamo celebrare e i. In questo modo cresciamo, quindi aggiungo anche, aggiungo anche questa e ci dà la possibilità di crescere insieme. Noi abbiamo fatto sicuramente delle degli interventi, abbiamo per esempio creato, come dicevo prima, un boarding digitale, quindi a priori per per fare in modo che ci sia anche una gestione delle risorse, perché siamo in una fase dove ci sono persone che sono gestite da LED quarter, ma magari sono dislocate in altri paesi del mondo. Quindi l'idea è quello di riuscire tramite il digitale ad accorciare le distanze, senza dimenticare però che quello che fa tantissimo e l'ambiente. E lo stare comunque insieme, andando poi anche a mixare tutta una serie di sempre tramite il cane management di valutazioni del dei fabbisogni e di quello che è anche la formazione, lo sviluppo ed essere molto chiari in quello che sono i percorsi di crescita. Una delle richieste dalle. Dalle Survey che facciamo ne abbiamo fatto una più veloce lo stesso periodo in cui l'ha fatta alla fata di P. Quindi a alla alla fine di ottobre del 2021, la chiarezza sul sul percorso di crescita e una delle richieste che viene. Fatta maggiormente dalle persone e questo porta poi a sentirsi ben valutati e avere 1 1 approccio veramente per obiettivi. Quindi nel raggiungimento di questi obiettivi che ci possano poi ovviamente creare il valore che è necessario, indispensabile perché ovviamente siamo un'azienda di profitto, quindi questo è è molto importante andare a lavorare proprio su uno stile di leadership inclusiva che vada a creare. Armonia, poi, naturalmente noi siamo un'azienda che fa, come dicevo prima, una filiera di di, di prodotto importante e quindi dobbiamo anche armonizzare i nostri stessi prodotti all'interno di una nostra piattaforma globale. Quindi questo diciamo, organizziamo i processi e ma prima di tutto armonizzando la cultura delle delle persone. Quindi siamo, siamo proprio in piena a corsa rispetto a questo, devo dire che ci sono dei buoni risultati rispetto a quello che è anche un bisogno. Soddisfatto delle persone, del ritrovarsi e riconoscersi. All'interno dell'organizzazione. Grazie Ilaria. Mi sembra quindi che avete un piano abbastanza strutturato, una serie di azioni da una parte di valutazione e riconoscimento dalla delle persone dall'altra parte di di sviluppo. Ma all'interno di questo modello italiano di di, di di questioni io volevo sentire. Anche Marisa Campagnoli, ma prima volevo. Torno un attimo da Marco del punta collegandomi alle cose che dicevi tu, perché? Eh? Marco 10 conosciamo da tanto tempo, abbiamo anche tanto lavorato assieme e lui viene Marco, posso dirlo? Da un'esperienza. Multinazionale molto lunga. E tutti noi che insomma, soprattutto noi consulenti. Spesso anche gli echar. Non abbiamo fatto altro che per tanti anni fa riferimento a modelli anglosassoni di gestione del di gestione delle persone. Oggi stiamo scoprendo il modello made in Italy o comunque riscoprendo il il modello made in Italy di gestione. Tra allora Marco, volevo chiederti. Questo modello né di leader made in Italy che mi sembra di capire. Coglie molto alcuni aspetti di relazione, di libertà organizzativa, di formazione e forse va anche. Verso temi che alcuni stanno scrivendo sul capitalismo sostenibile, ma fino a che punto è al centro della vostra riflessione materiale anche il Savino del bene? Oppure e un pensiero solo della direzione del personale? Porta delle soluzioni crea poi delle soluzioni in qualche modo standardizzabile o replicabili. Una domandona, Umberto, il sai che allora sia un tema che vi stimola molto? Io come dicevi ho vissuto in azienda, ho vissuto, sono abbastanza vecchio, come si vede ho vissuto anche gli anni dell'ubriacatura della globalizzazione standardizzata no? Quindi delle iper regolazione e quindi per esempio in questa azienda dove lavoro che è molto interessante, un caso un po particolare perché è una zona padronale molto grande. Poi il padrone che è un uomo che è venuto entrato come centralinista e ora l'azienda tre miliardi di fatturato nel 5. 7 in Prato nel 1957. E a sviluppato intuitivamente, poi perché avevo molto intelligente dei principi generali, no? Che erano questi di che si vuole? Cioè si vuole il modello della. Del lasciare le regole al minimo possibile, cioè lasciare la libertà organizzativa vista con un elemento gestionale e l'ampiezza di controllo dei processi organizzativi, cioè lo Special Control sul processo il più ampio possibile lasciato dagli individui come fonte di motivazione di controllo. Eh, la motivazione legata sappiamo anche al senso di controllo la frammentazione dell'attività, quindi rende meno controllabile. Quindi lui ha. Ha dato due regole generali un po così, senza scriverle, ma molto chiaramente, il fatto che i nostri operativi devono controllare l'intero processo il più possibile. Che diciamo le. Ci sono noi, abbiamo 290 100 in profitto, dipendenti, dipendenti, insomma un piccolo che godono di una certa libertà di auto. Organizzativa e di gestione è proprio questo dilemma, appunto, tra regole e le libertà è stato risolto nel dubbio a favore della libertà, cioè a favore c'è la come si dice nel dubbio assolvi, no. In caso dei processi si dice qui nel dubbio non regolare. Ecco quindi lascia che molte cose si autoregoli e questo corrisponde anche un approccio strategico piuttosto poco pianificato e più adattivo, veramente all'italiana. Modello che chiaramente noi stiamo cercando di ibridare un po con modelli più pianificati di stampo diciamo Occidente. Talis più spinto, insomma, quel nazionale occidental pianificato e cerchiamo di trarne la miscela migliore, ma certamente. Se vogliamo dare. L'idea d'azienda che ne emerge è un'azienda attiva. Tosto, quindi, meno pianificata, strategicamente attiva, fondata su grande decentramento organizzativo e libertà in anche a scapito della governabilità. Eh quindi, della la regola solo quando sei costretto a regolare sennò è una cavolata farlo questo, allora, è invece l'azienda tenuta più insieme dai valori, quindi da tra i quali anche l'italianità, intesa come razionalità, come insieme al senso del della qualità e della flessibilità verso il cliente, direi. Un po anche del del bello e della formazione e la condivisione di know how su cui stiamo investendo parecchio, programmi graduate, integrazione, grande rotazione, Intermonte, rotazioni internazionali EE anche mi mi piace citare quindi integrazione, scambio di know how, valori e qualche rito. Per esempio sentivo la collega prima interessante. Le aziende come questa hanno sviluppato 1 1 grande attitudine ai festoni, no? Per esempio, anche qui c'è un festone, vento fantastico. E la prima volta che l'ho visto, sono rimasto. Sbagliato perché un festone da 5 600 persone da tutto il mondo con di tutto, ballerine dalla gente si scatena a Firenze, sulle colline fiorentine. Chiaramente noi siamo, abbiamo il vantaggio di essere a Firenze per quindi qui abbiamo un po la bellezza della città e dei dintorni e tutte le volte arriva gente da tutto il mondo e li stupiamo con effetti speciali e questo tiene insieme l'azienda più di qualche regola, quindi meno regole, più ad attività, più attenzione ai valori, attenzione allo scambio, nuovi processi e a qualche rito? Piccante anche di stampo, un po ludico all'italiana, un po umano, è un po se vuole non la sagra, perché si cerca di tenere un certo stile Eh, non è proprio una roba da paesana e che in qualche modo vedo che funziona molto con sia con gli asiatici che con gli americani, con la gente che viene da tutto il mondo e ci tengono a venire al grande festone che anche noi abbiamo spostato da dicembre. AA settembre, di solito, perché diventerei diventa più bello il clima e quindi è più fattibile la la cosa quindi è un dilemma, lentamente se ne potrebbe parlare 1, 1 settimana perché è un po il dilemma della vita tra tra libertà e regolazione, no? E questo è una cosa molto affascinante che qui in questa azienda italiana si sta cercando di combinare giorno per giorno, nel modo che ho cercato di descrivere. Grazie Marco, molto bello. E questo tema dei valori io. Volevo però approfittare della presenza di Marisa Campagnoli prima di darle la la la parola per per chiudere, ma poi volevo sentire anche prima ancora Elena Panzera su un tema che è emerso nella ricerca, avevo comunque una curiosità, Marisa, adesso stai sentendo tanti interventi e tante. Soluzioni diverse alle cose di cui ci ha parlato, ma voi in SAS una volta che avete fatto questa ricerca e avete così ben identificato alcune aspettative, bisogni delle persone, come vi state muovendo per rispondere a queste esigenze, ammesso che le sentiate vere anche nelle vostre realtà? Come lo stiamo facendo in bella domanda Eh, perché poi noi sia un branch di una multinazionale americana, no? E quindi anche noi ci troviamo ad affrontare tutte queste varie tematiche. No, rispondo che noi si sono sono situazioni che noi viviamo. Quindi il risultato della della ricerca diciamo e poi consistenti con quelle che sono le nostre Survey interne e quindi noi stiamo affrontando il tema appunto della flessibilità. In un modo dove cerchiamo anche noi di mediare quelle che sono delle linee guida di carattere generale discusse con la Corporation, nel rispetto poi di quello che sono, tante situazioni che per forza sono locali no, perché vanno dalla normativa, da storie culturali eccetera. È chiaro che noi affrontiamo anche però delle linee e delle linee guida globali, perché abbiamo anche team internazionali dove per noi è anche importante avere un approccio che nel rispetto dell'individuo. Vita però dia delle linee di approccio che siano simili. Sicuramente questo è un tema di molta discussione, che per noi è partito da una riflessione del perché è importante l'Ufficio. Noi siamo partiti dall'andare a individuare se per noi e per le persone, perché poi abbiamo fatto tutta una serie di Survey che andavano a coprire sia i manager sia che le persone. Qual era il valore dell'ufficio? Si cera e nel caso non abbiamo dato la risposta affermativa rispetto a tutta una serie di situazioni. Qual era e di conseguenza siamo partiti da quello per andare poi a proporre un modello che noi definiamo ibrido, su questo e la riflessione è una e qui le esigenze sono diverse, sono diverse anche per gruppi che fanno lavori e che hanno approcci diversi. No, quindi noi abbiamo messo al centro quello che è il gruppo, è il team di lavoro rispetto a questa esigenza stiamo lavorando pochi minuti. Volevo finisco, abbiamo lavorato durante la pandemia, abbiamo messo in piedi un programma di impronta Assistance proprio che andava a. Supportare su tematiche sia psicologiche di di benessere e lo stiamo aumentando perché abbiamo capito che questo è un tema importante, quello del benessere di nel complesso possa aiutare tutto longboarding l'ho sentito citare prima perché noi sul tema delle. Che noi abbiamo avuto la problematica non tanto in Italia ma più all'estero delle resignation delle big resignation il tema del boarding è stato determinante, abbiamo rivisto molto processo di un borghi, tenendo presente quello che abbiamo sperimentato di un board in totalmente virtuale, perché c'è stato il periodo e quindi in cui non potevamo vederci di persona, per ragioni ovviamente di sicurezza. Quindi è stato un tema che abbiamo affrontato proprio per far sentire e accolta in questo senso la persona dall'inizio, che è un tema assolutamente. Che per noi è diventato e diventerà sempre più centrale. C'è il tema dello sviluppo, il tema dello sviluppo, che è un tema che vi ci viene, emerge in tutte le nostre Survey interne. Queste farla adesso non mi riferisco alla all'analisi nostra, ma in tutte le Survey interne è un tema che abbiamo affrontato. Tanto cercando proprio di dare una prospettiva al più chiara, flessibile in maniera anche a volte onesta, alle persone, mettendoli a disposizione. Formazione in senso ampio con confronti, coaching e programmi di mentorship. Dandogli noi lo dall'ospite, siamo un'azienda internazionale dandogli una prospettiva internazionale che pensiamo possa essere stimolante per le persone, anche per le giovani generazioni. Ecco che da questo punto di vista. E sono interessate al vedere proprio degli approcci diversi che sono rispettate. Cercato di dare dei flash sperando di aver rubato troppo tempo. Grazie Marisa, mi sembra quindi una riflessione supportata da tante analisi interne sulle quali state sviluppando linee di condotta e come tutte le multinazionali di condotte che hanno bisogno di armonizzare poi le linee generali con quelle con quelle locali. Hai toccato un tema? Hai toccato un tema che era faceva parte anche delle tue ultime slide di presentazione, che è il tema del benessere o dello stress e con questo vorrei un po chiudere con Elena Panzera perché a un certo punto della di questa tavola rotonda, anche complice che l'entusiasmo di festaiolo di Marco del punta e percepivo questo clima di ottimismo che non voglio distruggere, ma poi molte indagini dicono che. La pandemia è anche questo periodo, è un periodo che suscita in certezza che sta suscitando incertezza nelle nelle persone e parte di questo è naturalmente riversato all'interno delle delle organizzazioni. Quindi mi chiedevo, Elena. E avete notato anche voi come questo periodo aumentato sta aumentando l'incertezza è lo stress e se sì, come vi state comportando? Sì, innanzitutto hai messi, nel senso che noi abbiamo da da prima della pandemia una assistant program, come si citava prima, e c'è una correlazione tra l'aumento al ricorso di consulenza psicologica piuttosto che a temi legati al burnout, allo stress e quindi al ricorso all'aumento di questi servizi nelle piattaforma, con il lavoro da casa, quindi, chi sta tanto lavora tanto da casa a più ricorso a questi temi qua. E quindi Assolutamente sì, il la la chiave è secondo me. E poi sai Umberto e sono un po appassionata di questo. La misurazione, nel senso che noi non possiamo avere l'illusione di conoscere la nostra persona. Sono anche più si è. Non possiamo secondo me avere l'illusione di conoscere le nostre persone perché non sono più, non hanno le più le stesse esigenze o comunque prima. Quindi il tema di mettere in in piedi un impianto di ascolto continuo su tematiche quali la percezione delle abilità, non le abilità, perché noi misuriamo le competenze, però quello che fa il benessere sul lavoro e quanto le persone sentono di poter mettere in atto le abilità che hanno la misurazione dell'engagement, ma inteso come io e il mio lavoro. Io il mio team, io e la mia organizzazione perché son queste tre dimensioni che poi fanno le engagement a 360 ° e Miguel Bing sia fisico che mentale secondo me sono dimensioni imprescindibile per andare a capire come finalmente la smetteremo di chiamare le ciara come centro di costo, ma come invece come centro di investimento? Perché tutte queste tre variabili multi multi variabili vanno a determinare la performance individuale, che di conseguenza è fortemente correlata. Con quella organizzativa, quindi, la misurazione e sistematica, quotidiana e personalizzata di queste dimensioni è fondamentale per monitorare e per non avere quell'aumento di di casi, insomma di di diminuzione del web Bing, perche se si fanno delle delle azioni correttive quindi finisco dicendo non parliamo di credere. Nation. Parliamo di Greater Shuffle, perché le aziende che vinceranno, secondo me sul mercato del lavoro sono quelle che riusciranno a dare internamente delle possibilità alle persone di trovare nuove opportunità. Perché se io le trovo all'interno non rinuncio alla mia retribuzione, quello quella, quel dato lì. Non lo so, io sono un pò scettica. Secondo me le persone sono vanno alla ricerca di una Total Compensation che vede degli elementi intangibili. Non tanto il fatto che rinuncerebbe a un pezzo di retribuzione a fine mese, quindi pensiamo a come dare alle persone che hanno esigenze diverse opportunità diverse all'interno delle organizzazioni. Ma ti ringrazio moltissimo. Elena, peraltro stavo riprendendo in mano oggi un libro del 1944 dell'Agostino Gemelli 1944 è in epoche non sospette a questa visione umanistica in cui bisognerebbe fare in modo che le persone potessero mettere a frutto le loro attitudini al massimo intera, frutto e lottini, vuol dire metterli a frutto anche all'interno della dell'organizzazione. Hai colto un'altro tema, ma non abbiamo purtroppo il tempo per approfondirlo, che il tema della misurazione. Tema sul quale spesso le direzioni, risorse umane. Un po mancano, ma. Credo che sinceramente siano emersi una serie di elementi e di spunti oggi pomeriggio, questa sera estremamente interessanti anche grazie poi alla composizione della del tavolo EE. E dei relatori mi sembra che a. La sensibilità per cogliere questi fenomeni e anche il dato di realtà. Questi fenomeni, tutte le persone che sono intervenute, ce l'ha che l'hanno chiaramente le ricette o le modalità per affrontarle sono in in parte diverse, ma si fa strada questo elemento di umanità e anche di approccio, tra virgolette di made in Italy alla alla gestione che mi auguro insieme a te possa essere vincente e sempre di più diffuso come cultura. Per valorizzare anche il nostro ruolo, quindi, prima di cedere la parola a Marisa Campagnoli per un ultimo saluto, io voglio ringraziare te ringraziare Paolo selva, ringraziare Ilaria Rasulo, Marco del Punta e Cristina Ceccato per il grande contributo che avete dato AA questo dibattito. Mi auguro che le persone che ci hanno ascoltato abbiano. Colto, spunti interessanti e cedo la parola a Marisa per. No, è solo veramente un saluto e un ringraziamento ovviamente Umberto o Il granchio. Mi unisco nel ringraziamento a tutti i relatori, anche tutte le persone che ci hanno seguito e spero che abbiano trovato alcuni spunti di riflessione e anche alcuni suggerimenti che poi magari possono andare avanti e magari provare a implementare o comunque a trovare come risposta dal sicuramente a tante domande, quindi in grazie ancora e buona serata a tutti. Buona serata, arrivederci. Grazie, arrivederci. Grazie a tutti, buona serata. Vederci. _1732097270256

MADING - ADP Webinar. Persone al Lavoro: le Risposte HR alla Rivoluzione post Pandemia

L'emergenza dettata dalla pandemia ha portato a rivedere molti processi organizzativi che si davano oramai per consolidati. Si sono accentuate tendenze già in atto e introdotte novità dirompenti che riguardano le persone nelle organizzazioni.

Nuovi desideri e nuove esigenze di maggiore flessibilità, più autonomia e miglior equilibrio tra lavoro e vita privata, migliore cultura ed etica aziendale (DEI – Gender pay gap) stanno cambiando il modo con cui le persone si rapportano con le organizzazioni e stanno determinando importanti fenomeni nel mercato del lavoro. Great Resisgnation, difficoltà delle aziende nel trovare e trattenere personale qualificato, insorgere di stress e malessere legati alle tecnologie e alla disconnessione sono alcuni dei fenomeni che le Direzioni del Personale stanno affrontando oggi.

In questo scenario, come sta evolvendo il ruolo della Direzione del Personale al fine di organizzarsi per affrontare il next normal? Quali strategie e azioni concrete stanno implementando le Direzioni del Personale per contrastare questi fenomeni? Come stanno affrontando questa rivoluzione? Come misurare i costi del Personale in termini di investimento?

Panel: Cristina Ceccato, GROUP CFO Estrima SPA - Membro Comitato Direttivo ANDAF Nord Est, Marco Del Punta, Global Head of Human Resources at Savino Del Bene, Umberto Frigelli, Consulente di Direzione, docente presso Facoltà di Psicologia Unicatt Milano, Marisa Campagnoli, HR Director ADP Italy, Elena Panzera, Senior HR e VP SAS EMEA&AP e Presidente AIDP Lombardia, Ilaria Rasulo, Head of Human Resources Antares Vision, Paolo Selva, Corporate CEO Boggi Milano.

Partecipazione gratuita, si iscriva ora.

18:15 Conclusioni

Per i partecipanti, esclusiva ricerca ADP People at Work 2022.
A Global Workforce View analizza, in 17 Paesi, gli atteggiamenti dei dipendenti nei confronti del mondo del lavoro e le loro aspettative future.

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