Hola, buenas tardes. A todos os damos la bienvenida a esta segunda masterclass del ciclo analítica, resiliencia e innovación para la recuperación desde los recursos humanos que estamos organizando, ADP junto al Observatorio de los recursos humanos. Para esta sesión, cultura de respeto a la base sobre la que restablecer la confianza. Tenemos el honor y el placer de contar con Xavier Marcet, a quien podéis ver en vuestras pantallas Hola Javier, bienvenido. Escucha Javier, Ah, perfecto, perfecto, nos acompaña también Maite Sanz, cofundadora y directora del Observatorio de los recursos Humanos, Hola Maite. Hola, escucha Buenos días a todos, perfectos y perfectamente bien. Vale, tenemos ya creo que son más de 700 inscritos, 300 personas conectadas y subiendo y seguro que va a haber muchas ganas de lanzar preguntas y reflexiones. ¿A Xavier es Maite, nos ayudáis a gestionarlo, verdad? Sí, sí, bueno, sabéis que tenéis un chat habilitado al respecto, yo iré viendo las preguntas, agruparé las que sean parecidas para intentar dar respuesta al máximo posible YY nada. Cualquier duda técnica además, también las podéis efectuar y las contestaremos por escrito directamente, vale. Perfecto, bien. Por último, me presento, yo soy Ignacio López Fando y soy consultor de soluciones de recursos humanos. NADP Ibérica. ¿Vale para grandes cuentas, me han pedido que presente este evento y bien presentar a Xavier Marcet? Hoy es darle la bienvenida a alguien que está removiendo muchas conciencias personales, profesionales y corporativas, desde la profunda reflexión que directamente hace sobre la transformación del mundo tal y como lo conocemos. El acumula más de 25 años como consultor emprendedor, miembro de consejos de Administración, Comité de Innovación. Directivo de empresas públicas y privadas, todo lo cual le hace una voz autorizada para hablar de lo que él hace todos los días. Actualmente es Presidente de tu change, una consultora especializada en estrategia, innovación y transformación para empresas, administraciones y universidades, con sede en Barcelona, Boston y Santiago de Chile. Es cofundador de Twitter, es una startup dedicada a establecer el el puente de enlace entre el Big Data y el Management de las organizaciones y también es miembro fundador de Huerco, una startup de economía social. Así de como otras 5 startups. Por último, si decimos que su pasión es el renacimiento, entenderemos que vea el humanismo como el eslabón clave de las economías, sociedades y empresas sostenibles. Yo con esto ya termino Xavier, muchas gracias desde pereza. Observatorio de los recursos humanos por estar con nosotros, estamos todos deseando ahorita, así que cuando quieras escenario es tuyo. Muy bien, muchas gracias. Y oye, gracias por la presentación. Muchas gracias por verme y para por poder compartir algunas, algunas reflexiones. La verdad es que es un placer mirada. Hace poco volví a Boston después de 2 años. Y fue muy interesante desde muchos puntos de vista. ¿Pero me interese especialmente por un fenómeno? ¿Qué? Inicialmente, ya que cuando pensaba en los datos bueno eran datos que seguro que estaban mal. Después vi que no. ¿Y me hizo pensar este fenómeno se llama la crisis Nation, la gran renuncia? ¿El que más o menos digamos, Eh? Entre abril y septiembre del año pasado. ¿Voluntariamente? 24 millones de personas. Cambiaron de trabajo. En Estados Unidos y esto no afectaba solamente para entender, no sé. A repartidores de última milla. No. Por ejemplo, de las empresas más afectadas eran las de mi sector. Que soy muy pequeñito y ahí empresas muy grandes aquí no, que eran, por ejemplo, las de consultoras de Management. Pero también pasaba, digamos, en muchos sectores. ¿Entonces? Hay un par de profesores, encontraréis el artículo y os lo puedo, digamos después de estar en la en la revista del a emitir slogan. 3 profesores son también consultores. Empezaron AA cruzar datos y a investigar. ¿Qué decía la gente que se iba entonces? ¿La gente que se iba? Estaba entender que el tipo de Cultura en la organización donde se encontraba. Le llevaba a tomar esta decisión, había más cosas, pero. El tema salarial estaba muy abajo. Con lo cual, el segundo y. Y esto que los autores de este artículo. Y llamaban culturas tóxicas. ¿Esto es posible que creerse movilidad? Hay que decir una cosa sin la cual no entenderemos nada. El mercado laboral de Estados Unidos es distinto del. Es mucho más fluida. Aquí, digamos esto, digamos, funciona distinto. Y además, generamos normativas para que todavía funcione más distinto. Pero a pesar de ello es un fenómeno importante. Y que la gente se vaya de una organización porque considera. El hombre lo han puesto los autores del artículo. Pero entendiendo que responde al sentimiento de aquellos que se van, que se vaya porque hay una cultura tóxica. A mí solo pensar me hizo pensar. De hecho. Ya sabemos la importancia de estas cosas dentro de las organizaciones. No es la cultura, es algo especialmente delicado de definir. Porque la percibes por detalles. Me gusta decirlo, he escrito muchas veces. ¿Qué es eso que hace la gente cuando nadie lo ve? Sin incentivos evidentes. ¿O lo que la gente ha aprendido? Sin que nadie se lo enseñé. Es que algunas de estas culturas se distancien tanto. De las expectativas de la gente como para que tomen esta decisión de cambiar de organización, me hizo pensar que. ¿Una cultura tóxica? Es una cultura en la que. Y el engranaje del respeto en una organización. No funciona bien. Miguel Ángel, respeto. Simplemente. Que 1 se sienta considerado como persona y como profesional. Que evidentemente, con toda la subjetividad que esto tiene. Pero fundamentalmente que encuentre. Que en las relaciones que él espera. Pues desarrollar. ¿En la empresa dónde está? Con aquellas personas que son referentes. Para él. Pues tanto tiempo como la frecuencia. Como la forma. Como el tono. En el que se producen las interacciones normales del mundo del trabajo, en el que no tenemos que estar pensando cada vez, digamos que tenemos un cruce, digamos, por el pasillo, sin la cultura, dice esto no, no, en el que De hecho, digamos, emana o no emana una lógica de respeto. Y estos tengo que decir que yo lo he encontrado en las empresas. Lo he encontrado. Siempre he pensado que en las empresas, cuando la gente se respetan entre ellos. ¿Ademas? Yo creo que respetan a los clientes y siempre he pensado al revés. Que cuando entre ellos no se respetan. Tampoco acaban respetando a los clientes. Para mí este ha sido un momento muy, muy importante, muy un elemento clave, cuando a veces he escrito sobre empresas con alma. No me refería tanto a algo espiritual. E ahora ya sabéis que hay una cierta moda de no, no se está haciendo en Italia, gente que han sido seguidores de un de toda la trayectoria de Del Gran Olivetti y todo lo que vive te hizo, digamos, para crear una empresa de respeto. ¿No, no me refería tanto, debe espiritual? Me refería mucho más a. Ahí está lógica. D. Simplemente de un reconocimiento natural en la forma de, digamos, de de trabajar. Me parece que una cultura tóxica parte de ausencia de respeto. Normalmente se traduce también en lo que me gusta llamar una meritocracia inversa en, no sé si el concepto es bueno. Antes de publicarlo en un artículo de la Guardia Le di 24 hs, pero creo que sí creo que hay hay, digamos, hay organizaciones que tienen, digamos una. A veces esto tiene tensión y a veces digamos simplemente percepciones de que la lógica meritocrática está invertida. Aquellos que aportan más no tienen la sensación, digamos, de tener un reconocimiento equivalente. Which más, digamos. ¿Creen que? Al final, la estridencia. Se impone. A la misma a la meritocracia del. En términos de resultados. Y esto acaba generando desazón. Y es también muy complejo. Todos sabéis que es muy complejo esto de. De medirlo porque tiene una carga subjetiva. Pero. Hay organizaciones donde la meritocracia. No se traduce. En una lógica positiva. Sino que esté meritocracia inversa. Incrementa la toxicidad. En tercer lugar, creo que una organización. De una cultura tóxica es una organización con un exceso de arbitrariedad. Tampoco pienso, digamos que nosotros tengamos que estar argumentando constantemente todo y no porque Por otro lado pedimos agilidad y pedimos fluidez. Pero las cosas importantes hay que argumentarlas. ¿Hay que reventar? Las cosas importantes. Aquellas que tienen que ver con el futuro de la empresa con el futuro del equipo, con el futuro de las personas. Claro que hay que argumentarlas si hay una en una lógica donde la argumentación es algo natural. El indignen. El compromiso es más fácil. Es más difícil comprometerte con algo que que crees que es irracional, que depende más, digamos de de filias y de fobias, que arrepiente más, digamos, del día con el pie que se ha levantado su pie. No esta lógica lógica, que claramente claramente para mí hemos nos ayuda, no, y creo también digamos que la toxicidad se traduce en comunidades de bienes. Comunidades que les es muy difícil salir de la trampa de las excusas. En la vida, tú puedes dar resultados o puedes dar excusas. Pero solamente Vives de resultados. Nosotros necesitamos una lógica, digamos, de de de empresa, una lógica de relaciones, digamos, las personas que constituyen una empresa en aquel. Creo que. Podamos fundamentar. Retos importantes que vamos a tener. Y las empresas somos frágiles. Todas somos frágiles. Y por tanto, acabamos descansando más, digamos en este tipo de capacidades de las relaciones entre las personas, que no simplemente no haber encontrado un filón que se lo puede durar o no puede durar. Rento. Os introduzco esto, porque para mí sido un elemento importante a la reflexión que os quería trasladar. Finalmente rescató la frase que. Algunos, quizás en otra conferencia y habéis escuchado decir a la frase fantástica, tiene muchas. DNS, taan bien los tóxicos son esta gente. Que tiene un problema para cada solución. Y cuando 1 se enfrenta a una lógica, digamos. Esta geografía variable, digamos cuando vas al equipo, no hace falta que seas el líder cuando vas a un equipo y hay, digamos, disonancia, sé por qué. Hay personas que introducen un exceso de negatividad o que introducen distorsiones permanentemente, digamos porque parece que lo que menos importa es lo que realmente debemos entregar como débil, como DELIVERY, como fin, como misión el equipo, sino que parece que todo va a ser. Importa más, es difícil. ¿Y os tengo que decir que? ¿Mira alguna experiencia profesional del pasado? No tenía equipos. Relativamente grandes noelio de 400 personas y al cabo de muy poco tiempo. Tenía la sensación de que. De que en mi agenda. He estado completamente colonizada por los tóxicos, este gente que nunca encontraba nada bien, que todo era un problema, que además muchas veces había capaz de decir, los capas de comprensión. ¿Yo, como todos penséis, bueno, es que quizás no lo has no? Esta gente no lo han sabido manejar, quizás no han sabido, digamos darle las oportunidades. Bueno al final. Bueno, entendí que digamos mis predecesores. No eran digamos peores que iOS, y no muchas veces seguramente mejores. Y, por tanto, tome una decisión. Tomé una decisión radical que se había acabado. Que no podía ser. Que no podía ser que no tuviera tiempo para los que me sacaron las castañas del fuego. Que no podía ser. Que me estaba pasando, algo que era lo peor que me que le puedo pasar, o de lo peor que le puede pasar lo mismo. Es que los comprometidos se te desmotiven. Y daba la sensación de que determinados perfiles me colonizaba la agenda y nunca tenían suficiente. Radical. Evidentemente. No hace falta decirlo, no hace falta decirlo. Mantener el respeto y mantener la cordialidad. Las formas, hace falta decirlo. ¿Pero el grifo de la agenda o se acabó? Se hizo muy esporádico. Y pude trabajar con la gente que está muy comprometida. Yo creo en las organizaciones que la gente son organizaciones normales. La gente es tratada, digamos dignamente, pero la gente tiene que venir comprometida, de poco, motivada, comprometida de casa. Nuestro trabajo como responsables es no desmotivarlos. Y no tenía tiempo para esto. ¿Aquellos que me sacaron las castañas del fuego los despachaba, digamos medio del pasillo, oye, si tú no hay decisiones difíciles, oye, pero qué vamos a hacer? Mira, tú no sé, no tengo tiempo. Mira, no podía ser. ¿Sabéis qué pasó? No pasó nada. Tampoco la su posición dentro de la habitación. Mejor. ¿Siempre pienso que que enfrentarte a ese tipo de situaciones es una especie de prueba del 9 para las personas, EH? Porque tú siempre. ¿Además no puedo, puedes, o sea, enfrentar esto pensando que tú eres el bueno y no sé, y que nosotros somos malos o no quieres que realmente están abiertos a? Todo. Al cambio propio al cambio de los demás. Estas cosas son fluidas. Pero lo que no puede pasar. Y es que aquí vemos que eran un tipo de organizaciones donde aquellos, manifiestamente comprometidos. El que el responsable no tiene tiempo, digamos dedicarles. La el espacio necesario para poder hacer otras cosas sucias. Las culturas del respeto. Deben ser fuertes y deben estar, deben estar claramente. ¿Es un plan izadas arriba de todo? ¿Y aquí os tengo que decir que? En la vida te encuentras de todo. Y el ritmo de la empresa tiene detrás de todo. Pero, perdonadme. Qué bonito es, también gente admirable. Absolutamente admirable. ¿Y esta gente mirándole? Nos marcó el camino. Y encontrado. Fundadores de empresas. Absolutamente mi Lawrence. Dejadme que sea discreto y. Dejadme que sea discreto, hazme confianza, simplemente. Una, un fundador de una empresa grande, sida, punto, digamos, nutrición en España. Dejando espacio a la segunda generación y contra lo que es la leyenda negra de las generaciones posteriores, la segunda generación mantienen los valores, son gente que trabaja una barbaridad, que no se les ha subido nada a la cabeza. Entonces él deja espacio, pero hay cosas que. ¿Qué quiere hacer? Es una de las cosas que hacen. Es. ¿Recibir como hacer el en persona, no, él es como el Word, él nunca lo oí así, Eh? Es como el Welcome Pack de la gente, cuando entra la gente, cuando entra. Acá en la posición en la que se. ¿Y, por lo tanto, el des cuenta oye su historia, pero también les cuenta cómo ven las cosas, les cuentan, EH? Está cuatro tiros un poco e del fundador. No está mal que él haga este trabajo, no está mal. Con los directivos. Hace una sesión especial porque entiende que son gente que es muy importante y que suman los valores. Es gente que es muy importante que tenga esta, digamos que lo viva, que lo sienta. ¿Entonces no ha contado varias veces? Siempre les intenta trasladar, les digamos, confianza para que se despliegue, ya sabéis que es muy importante que los directivos. No sumen los multi directivos multipliquen y esto no pasa sin confianza y no pasa sin aquellos de confianza a su gente, sin que exista una cadena de confían. Pero les dice. Oigan. Todo bien, todo bien, pero hay. Hay dos temas muy importantes. 1. Es decir, las cosas con respeto. Y eso seguro que usted ya lo sabía hacer, pero insisto, decir las cosas con respeto. No sé. Y. Sii. Usted, un día en el comité de dirección. Dice que. Esto que no ha salido bien. ¿Es por culpa de alguien de su equipo? Con perdón, pero le vamos a echar. Porque estamos rompiendo una regla de oro. Nosotros crecemos. Sumamente atrevida a través de la. Nosotros crecemos todos, tenemos 24 horas, ni el más rico del mundo tiene 25. Solo podemos crecer a través de la gente. Y a través de la gente y con respeto y dando, empoderando, dando autonomía y a veces está bien eso bien. Que hicimos, si no centralizamos todas las decisiones. ¿Entonces, cómo tenemos que hacer esto, como usted tiene que hacer crecer la gente? El secreto es muy fácil, usted les tiene que ir a la autonomía y entre ustedes digamos manejarse bien porque hay aprendizajes de cómo hacer las cosas. El secreto de empoderar es mantener la responsabilidad. Me parece que son organizaciones que que transmiten esta lógica en la que bueno, que claro, que si la gente claro que, pero. Digamos, normalmente se van gente por si estaban convirtiendo en escuelas. Cuando tú, si te vas gente, porque eres una escuela. Tú lo sabes, hace muchos años ya Juan Soto con todo esto en HP. Entonces, el directivo directivo de HP en Europa y eche bien todos los todos los directivos de las otras empresas. Han salido de HP. Y aquel momento estoy llevando los años 90 han salido de HP. Esto quiere decir dos cosas, 1. Que son una escuela. Y, por tanto, tenemos la traemos talento y dos. Que tenemos la suerte de que nuestros competidores nos conocen muy bien y son muy buenos y por tanto, los podemos ver. No nos podemos dormir. Esta lógica me parece que es fundamental. Y si estamos en una organización, practicar la cultura del respeto y hay que decir. Simplemente no, que no, que a 1 no le puedas pegar una bronca si se la merece. No hay que todo se puede hacer con respecto. Si puede amonestar, se puede advertir. Y también se puede reconocer con respeto. No, de cualquier manera. ¿Y esta lógica es muy cultural, no? Tiene un impacto tan grande en la gente. Que puede producir fenómenos como la gran renuncia que acabamos de ver en Estados. Este para mí es un elemento muy, muy, muy importante, muy, muy importante. E las organizaciones tenemos que dar resultados. No vivimos de las excusas y dar resultados, es complicado, no estamos solos ni somos los más listos siempre. Y nuestro mundo, nuestro mundo de la empresa es un mundo de tensión. En general. No, no, no te querra de tensión, a veces de guerra, pero en general de tensión y la tensión digamos que oye allá los momentos difíciles. Un respeto estaban los momentos difíciles. También para un café, pero para los momentos difíciles. Y esto no quita, digamos, ni energía ni kita contundencia. Respeto, digamos, tiene que ver, sobre todo. Con entender algo que es natural. Y que a veces hay gente que se olvida. Disque todos queremos crecer. Que no es algo, digamos, de aquellos que hemos llegado más arriba o más abajo. Esque, Perdonadme. Es que cuando has llegado un poco arriba es que es un poco insensato, que no te acuerdes de la mirada que tenías cuando no estabas tan arriba. Es que las pretensiones son muy compartidas. Esta lógica para mí es una lección muy importante. Respetar a los demás también quiere decir entender que los demás también, que también quieren crecer. Digamos cosas que son de sentido común. Una empresa no puede tener 250 directores generales. Pero esta música de crecer es la que a mí digamos, me ha llevado a escribir el el último libro de crecer, haciendo crecer a los demás. Donde las cosas en la organización tienen sentido especialmente sentido si 1 hace crecer a los clientes sin clientes, no pasa nada si no eres consistente con los clientes. Medio paso por delante, no pasa nada. Hacer crecer a tu gente. Eliminar a los especialistas en techos de cristal. Nos llevan directamente a la mediocridad. Siendo capaz de si es una empresa reconocer a aquellos que han arriesgado los optimistas especulativamente y finalmente, reconoce la sociedad. Creciendo, haciendo crecer la pierna social. Para mí Estas son lógicas importantes. Todo eso pasa en un proceso de adaptación. El mundo de las empresas. ¿Algunos creen? ¿Qué? Que pueden, digamos conformar los mercados y conformar la sociedad. Algunos sí que. ¿Quieren subidón? Pero eso es un refieres, es al revés. El mundo no es una proyección de nuestra estructura, el mercado no es una proyección de nuestra estructura, aunque lo haya sido en el pasado. Nosotros somos, digamos al revés. ¿Nosotros queremos servir de un proceso de cambio, es más o menos acelerado, no? Y por tanto en esta lógica. El. ¿Trabajar en una organización quiere decir? Y soy pillar una funcionalidad resultados. Claro que sí. Los ayudan a la organización a explorar, innovar. ¿Y por lo tanto, digamos también ponerte en esa posición, no? D. Y que te dejen ponerte en esta posición, digamos, no solo de modo presente, sino de un tercer elemento que es básico. Que se aprende. Aprender sin esto no, no digo formarse, digo aprender. En una diferencia muy importante. La formación. Puede ser una decisión corporativa, oiga. Todos a formar sobre IA, no os hablo de aquellos, digamos que mandan todos a formarse y ellos nunca tienen tiempo. Esto sí que es una falta de respeto. No, o sea, lo de aprender. Porque la formación se puede decretar corporativamente, pero aprender. Tú solamente aprendes si tú quieres apr. Y tú también te operativas lo que hayas aprendido tú quieres es una lógica muy cultural, las cosas pasan, digamos no en contextos donde las relaciones entre las personas se desempeñan en modo. Necesitamos toda empresa será muy distinto, no tenemos suficiente, pero el presente. Necesitamos gestionar el presente y el futuro y el futuro hemos. Consiste en adaptar nuestras estructuras, nuestras capacidades, que están pensadas para nuestros porfolios de hoy. A necesidades del mañana. Y a veces esto encajará más o menos fácilmente y a veces sudaremos tinta. ¿Y esto lo pasa Eh? ¿Digamos sobre los libros? Esto es un pasa en la forma como nosotros trabajamos. Y pasa en lo que hay en nuestras agendas. Y aquí me gustaría. Deciros que. Nos empresas es muy muy importante que tengamos 3 perfiles. 3 perfiles. Nosotros necesitamos un perfil Ejecutivo. Qie hacen los ejecutivos ejecutan, ejecuta. ¿Oye, este año tenemos un objetivo de vender cielo de hacer tantos cielos, verdad? Ostras, y hemos hecho 108 plástico. Mira, aquí tienes un detallito. Sea mentalidad ejecutiva. Igualmente, digamos estos indicadores muy pensados. Bien, eso es también hombre y esto está muy bien. ¿Nosotros vivimos tener resultados de acuerdo? Pero es que también queremos tener resultados dentro de 20 años. Hace poco un directivo de una empresa centenaria que fundó, digamos, un familiar suyo. 18. Bien, mi gran aspiración en esta empresa. Es que dentro de 20 o 25 años continuemos teniendo muchísimos problemas, porque porque querrá decir que existimos. El futuro pasa de aquellas organizaciones, las que. Oye, el compromiso no es solamente que este año vaya bien. Sino que dentro de 20 años esté o no esté ello hay alguien que un tipo de pensar. Y una mentalidad directiva, es decir. ¿Decir, oye, incluye la mentalidad ejecutiva? No queremos quedar resultados de esto, pagamos las nóminas. Pero. Necesitamos perforar. El futuro que el futuro perfore la agenda del presente. Porque porque la gente del presente está llena de problemas. A veces que tu no gustas a veces que tú los creas o de crecimiento es muy rápidos, está llena. Pero no parece muy sensato. Que en nuestro mundo. ¿No hagamos este ejercicio y os aseguro que continúa siendo dificilísimo hacer este ejercicio porque primero porque no es fácil, Eh? No es fácil, positiva, anterior que me he pasado rápidamente. Es que la innovación es muy difícil. Que no va a depender 20 talleres, cuatro posts y una hackathon. Esto es muy difícil. No hay alternativa, pero es muy difícil. El directivo tiene esta finalidad. La misma que el Ejecutivo, pero tiene que incluir el futuro. Y no hacerlo bueno. Conlleva sus riesgos. En esta semana estaba con el country manager de una de las multinacionales más grandes químicas del mundo. ¿Y estaban haciendo una reflexión muy interesante sobre qué? Habían tenido un antiguo CEO que les había maximizado el beneficio, ya se había apuntado muchas medallas. Pero había invertido muy poco de cara al futuro. Pero su mentalidad, que había sido como CEO más ejecutiva que directiva. Y los que venían detrás. Se daban cuenta. El 600 que tú vayas medio paso por delante si vas dos pasos por atrás, lo pasas muy mal. Pero fijaros, no solamente necesitas una mentalidad ejecutiva, una mentalidad directiva necesita su liderazgo y liderazgo que eres. Seguidme, con esta lógica seguid la lógica. Dar los resultados del Ejecutivo, claro que sí, ser capaz de incorporar presente y futuro la lógica del directivo y 3. ¿Qué es liderar, hacer todo esto? ¿Acompañándote de las personas? Generar una lógica. De aquí esto lo podamos hacer con la comunidad profesional que somos. Y aquí es donde se distingue el líder. El. Para decir esto, no dejar, digamos, las personas que nos han llevado hacia aquí atrás. Hombre, hay gente que sí es vida, hay gente que le cuesta aprender. Hay gente que le cuesta darse y hay una cosa que las empresas estamos obligados. Estamos obligados a competir. Liga de resultado de acuerdo, cien por cien de cosas. Pero hay una lógica que no podemos mirar y es la lógica e. ¿Los que nos han ayudado a venir hasta aquí, Eh? Y los que nos han ayudado a venir hasta aquí. Aquí nos obliga a no tener memoria. Porque además, si no tenemos memoria, con ello lanzamos un mensaje muy claro a los demás. Para mí es especialmente importante los tener clara esta lógica. Y a las necesidades del Ejecutivo. De la necesidad del directivo. Y esta lógica de liderazgo que conlleva acompañarnos de las personas en un momento en que es muy difícil, porque evidentemente Eh digamos una una situación complicada, digamos, los equilibrios entre personas y máquinas, esto sería otra conferencia, pero también hay que íbamos a mostrarle respeto. También hay que tener, necesitamos, digamos, a que las empresas sean ecosistemas de aprendizaje. Porque hay cosas que legaremos en las máquinas. Pero si somos ecosistemas de aprendizaje, claro que intentaremos que las personas que nos han llevado a llegar hasta aquí, claro que intentaremos que las personas que forman nuestra Comunidad. Pueden continuar, digamos, en nuestra lógica. De crear valor tanto corporativo como crear valor. Social, creo que liderar en una cultura de respeto. Y tener esta capacidad de ejemplarizar. El acompañar a la gente más con hechos que con discursos. A. Este proceso de. ¿Qué es lo que quiere decir? Trabajar da resultados hoy y explorar mañana aprender. Entonces, si tú eres líder y no inspiras, no aprendes. ¿Serás un jefe? Pero necesitamos estos líderes que prediquen con el ejemplo. Y. Y que inspiren a los demás, que sean los primeros que tiene esta lógica de que multiplicamos a través de los Tomás. Esta lógica de crear confianza. Pensar que en la vida profesional que hemos tenido. Como recordamos, aquella gente que no encuentran los tiro para arriba. Los que los ponen, techos de cristal. Pues que tenemos como personas, pero pensamos que allí ya no jugamos ningún papel. No vamos a crear esta lógica, el liderazgo requiere, pues en estas organizaciones del mundo complejo difícil. Ser gente que que apunte alto. Creo que tengamos de altura que tengan ambición. Europa se queda pequeña, necesitamos más dimensión, más empresas, más Europa. Y a la vez humildad. Para ser creíble. Ambición para crecer, humildad para ser creíble. ¿Por qué no haces ver que hay alguien que te puede dar, digamos? ¿Enseñanzas o aprenderlo de ellos, cosas nuevas, no? Porq no creías de verdad. No hay cosas más ridículas que la humildad impostada. El respeto está cuando tú veas que el que está muy arriba no, no, no, no siente que lo que todos trabajamos para él, sino él quiere mostrarnos que trabaja tanto. Y este liderazgo lo pasa. Sobarriba. Es claro que también tenemos que reproducir este liderazgo en todo, en todos los los más lógicas, no tengo tiempo hoy, pero hay una. Hay una reflexión muy interesante que tenía que ver con aquello que él llamaba Escarceo de 1, mismo. Hay un libro que estoy leyendo ahora. ¿Un New Management que va por aquí va un poco por aquí, Eh? ¿Va un poco por aquí, Eh? En un capítulo que me gusta mucho que se llama The Freedom of Humility, pero hay un poco, va un poco por aquí. ¿Creo que es esto, EH? Qué es este libro se llama Wild, de Brian, Hawk es litchfield. Conde Inside. Like yourself on the outside y luego es violín, violín. Entonces bastante esto. Ser capaz de generar este tipo de lógicas y finalmente la lógica que que me creo que es una lógica de profundo respeto e que no pasa en los negocios los negocios de las empresas tienen que quedar valor social. Crear un legado si pueden y todo ello creando valor corporativo. Si no ganamos dinero, cerramos. Para mí esta lógica debemos que imprime el respeto, es la que está detrás. Esta voluntad de una cierta prosperidad inclusiva. No crecer para unos pocos, crecer compartida. Que sigue haciendo crecer a clientes, crecer, haciendo crecer a los propios colaboradores, crecer, haciendo, crecer sensatamente a los accionistas y, sobre todo, que decir, haciendo crecer a la sociedad. Ha sido un placer que me hayáis invitado y quedo a vuestra disposición por si alguien quiere hacer una pregunta, muchas gracias. Pues que te iba a decir magnífico Javier, es que me cuesta escribir, por eso he tardado en dos segundos en encender mi Cámara y. Y mi micro porque primero tenemos un montón de preguntas que nos ha llegado la audiencia, pero es que yo me he hecho otro montón de ellas según te iba escuchando. Para, además, después escribir una buena crónica. La primera es, escoge las como. Escojas bueno. ¿Voy con ella porque la primera esta es mía, Eh? Mientras ordeno las que van llegando. ¿Hablabas de la importancia de mirar bien al cliente y yo me pregunto, siempre se ha dicho que hay que poner a la persona en el centro y el empleado tiene que estar en el centro de todos los procesos? ¿El empleado de verdad o el cliente? Todos los dos a la vez. ¿Claro, vale, pues el primero al que lo oigo decir los dos a la vez, Eh? ¿El proyecto y esta y esta lógica del respeto nos ayuda esto, EH? Fíjate, hay un libro muy antiguo en profesor, millones sabe que decía. El mercado es son personas no fuera de la organización, solamente hay personas. Y dentro también. Entonces, puedes jugar como quieras, pero nosotros como misión tenemos servir a los clientes. Y nuestra pasión es hacerlo con gente comprometida. Totalmente, voy ya con las preguntas, a ver, una es de María, dice el exito de un gran directivo. Es tener un equipo detrás. ¿Esta gestión de tener un buen equipo que trabaja en la en la misma dirección, es importante o choca también un poco con la diversidad que ahora tanto se se reclama para ser innovadores? No un equipo, un equipo no es un grupo. ¿Tiene sincronías tenemos añadidas, EH? Seguramente para saber lo que quieras, la diversidad, encontrar esa facultad. No, no. Necesitas un equipo y un equipo quiere decir que yo necesito mirar al otro para saber qué está haciendo bien las cosas. Y para saber cuando yo le tengo que entregarlos cuando le tengo que pasar la prueba. Claro que si el valor de la responsabilidad, que yo creo que también está detrás y lo has dicho en alguna ocasión, lo largo de tu ponencia, la responsabilidad bidireccional, porque a mi veces que me daba sensación de que ahora mismo los las empresas a veces se plantean el concepto de bienestar desde una idea un poco falaz porque están construyendo algo así, perdóname la expresión, parques de atracciones para empleados que pueden escoger lo que quieren y que al final acaban tomándolo como suyo. Y en ese, en ese contexto, no se sabe jugar bien con ese. En ese concepto de responsabilidad por el trabajo bien hecho, tú lo has dicho, el empleado tiene que ir también un poco motivado desde casa. No todo es responsabilidad a las empresas, que parece que llevan en la mochila toda la gestión del talento. Yo creo que ahora mismo también hay una gestión importante. El Gridley Stewart es un lugar de respeto y generosidad. Esos aquí me pongan, digamos un parque temático. Eso es vale, pues me gusta que es conciso porque es que EH. ¿A buen entendedor pocas palabras bastan, Eh? Pregunta de purificación, que además viene de tenía yo una pregunta relacionada con la administración pública, porque, bueno, eso es otro cantar, nos dice purificación. Mi consulta está relacionada con las situaciones en las que la lógica organizacional es irrespetuosa y tóxica por naturaleza. Vale, en este caso, el rol que tengo es de subordinada, por lo que solo puedo autogestión arme para que el entorno no me haga mella personalmente. ¿Desde esta posición de debilidad mía, recomienda hacer algo más? ¿Qué puedo hacer esta persona para brindarse un poco aparte de huir? No, no tengo, no tengo, si no tengo varitas mágicas, pero aprender seguro de que algún día ejercer una responsabilidad y cuando ejerza la responsabilidad, acordarse de la mirada que tiene ahora. Pregunta de. ¿María, Hola María, cómo se mantiene esta esta cultura del respeto? ¿Con un seguimiento de su evolución en la empresa? ¿En cuanto a sus intereses? No entiendo muy bien la pregunta y sigue las actividades entre empleados haciendo Team Work es una forma de motivar y ver que pueden trabajar unos con otros. O puede quedarse en un artificio, añado yo. No es Kim work y todo lo que quieras está bien. Si él contestó. Es de autenticidad. Si durante todo el año. Digamos, no será este contexto de colaboración y lo tenemos que arreglar con día y medio, cocinando juntos y jugando al masterchef. Soy un poco estéril. ¿No te gustó también? Destinamos un contexto digamos de base fundamental, claro que sí. David me dice, entiendo lo expuesto para una empresa de servicios como la mía, dice, pero una empresa productora manufacturera con poca interacción entre compañeros. ¿Cómo se aplica la cultura de respeto? ¿Pues yo creo que igual tengo muchos, muchos clientes de este perfil que dices, EH? ¿Creo que igual creo que igual y a veces todavía más, EH? ¿Porque digamos para no que existan que no existan castas dentro de las organizaciones y aquí el papel, digamos de los de todos los responsables, de todos los responsables, es muy importante, Eh? Porque necesitamos. Que cualquiera, digamos, hay una cosa muy importa. Una parte del respeto. Es que. Todo el mundo. Tenga claro. La importancia y el sentido de las agendas de todo el mundo. Sí, mira especialmente eso es muy importante. Mhm. Otra pregunta relacionada con la administración pública, esta es de Gema. ¿Desde el País Vasco, como aplicamos la cultura del respeto en la administración pública cuando no se mide la calidad del liderazgo para el acceso a puestos de responsabilidad? Ni la adaptación que hoy es fundamental es realmente un mundo de la administración pública que tiene cosas buenas que realmente necesita. Necesita mucha más flexibilidad, mucha menos rigidez en general. Bien, perdona que le estaba diciendo que se callara mi Gata. Sois un maullido, es la Gata que quiere jugar a estas horas. Lo siento a ver. Pregunta curiosa. ¿Desde Zaragoza, José Antonio se puede ser respetuoso sin mantener la honestidad? O son así, Morón. No, no hay una parte de una parte de no hay una parte de base que es la honestidad. Claro que si esto, si alguno lo habéis leído, me dediqué bastantes páginas digamos de esquivarlo. Y nada. Sin este autenticidad y esta honestidad, las cosas son muy difíciles, no, no. Yo reclamo que que estas cosas que parecen que no existen en las empresas existen y debemos hacer que existan más autenticidad, honestidad. Y esto evidentemente, generosidad. Esto evidentemente se tiene que comparecer con los resultados. Claro, este es este, es este es el enfoque que necesitaba. No pensar que para que haya resultados no puede haber ni honestidad, ni autenticidad, ni generosidad, no, no, este es nuestro modelo. ¿Eso eso implica un nuevo orden económico muy diferente, un capitalismo casi que de qué hablan? Capitalismo consciente que nos lleva a ser un poco escépticos, de verdad. ¿Cómo se lleva este discurso? ¿Un inversor, por ejemplo? No, porque lo que estamos hablando es de un reparto más equitativo, diferente, totalmente diferente. Entonces hablarle de respeto, de liderazgo desde la humildad a alguien que lo único que quiere o tiene el foco es, yo invierto esto porque quiero llegar a esto. Eso está cambiando. También sé que en algunos casos está cambiando, pero no lo no lo suficiente o al ritmo que debiera, quizá. Hay algún caso está cambiando y vamos a ver, yo Leo con mucha atención las cartas de Marilyn. Sí, creo que es ya lo de, creo que es un un camino que hay que tomar, que los fondos deben tomar, pero también decirte una cosa. Si llevo algunos días realmente desesperado. Con la actitud de algunos fondos propietarios de antiguas empresas familiares y lo que están haciendo. Porque no tiene nombre. Entonces no, no, tenemos que mejorar mucho ahí, empresas y negocios. ¿Una empresa es una Comunidad de personas alrededor de un propósito, tiene valor alguno corporativo de la ausencia de? Y un negocio es algo en el que le importa solamente el resultado, se puede hacer con una plataforma tecnológica y las personas, digamos, en una situación de máxima calidad. Aunque realmente me duele es cuando hay gente, fondos que ponen dinero en una empresa. Si lo que quieren es convertirlo en negro. No una empresa es otra cosa, Déjala, tiene impacto y es lo que tenemos que defender. Ajá. Donde se puede aprender a ser un líder humilde. En cualquier parte. En cualquier parte, en cualquier momento. Con una cierta, digamos, comunidad. De que no se nos suba nada la cabeza. Día que perdemos la humanidad. Empecemos a descender. ¿Y bajamos los escalones del dos no, esto esto hay que practicarlo YY 1, puede mejorar? Oye, absolutamente mejorado. ¿Hay que ser consciente de ello y el autoconocimiento es importante empezar por cada 1 de nosotros, pero sobre todo por la alta dirección y aquí nos pregunta, hay que se me ha ido bien entrado otras 3 de golpe guarionex una persona, además de República Dominicana, que nos sigue mucho, muchas gracias, guardianes por estar aquí que a pesar de todo, allí es muy pronto, creo recordar y nos dice Guarionex que por qué hay tantos libros de auto crecimiento, autoconocimiento de verdad los necesitamos? ¿Cómo podemos ayudarnos AA conocernos mejor y a crecer más? Y por el buen camino. Bueno. El bueno ahí hay mucha gente que busca soluciones fáciles, a veces con muy buena intención. Simplemente. A. No hace falta, digamos, el paso lista, pero no pasa nada sin punto de auto exigencia. A veces el esfuerzo es necesario. Y la última frase es libros que también pide ática y el esfuerzo es lo que viene después del cansancio. Hay momentos que ausencia de esfuerzo son necesarios, aunque algunos predican lo contrario. Yo creo que son cosas, digamos que que nos ayudan, simplemente nos ayudan. Fíjate que yo creo que además estamos en momentos en los que el esfuerzo es muy necesario. Porque la adaptación sin esfuerzo yo no la concibo o no, no, no, la no. No encuentro la vía para materializarla. ¿Ramón nos dice, se puede cambiar la toxicidad de una organización sin prescindir de las personas que la fomentan? ¿Es decir, sin despedirles se les puede reconducir o hay puntos? Yo creo que lo has tratado un momento, dado que es que hay personas que es imposible reconducirlas en un momento determinado. La decisión empresarial tiene que primar en esa decisión, tiene que primar la cabeza sobre el corazón. Porque siempre cada 1 contamos en situaciones concretas y hay que gestionar las acciones concretas e pero lo que hay que potenciar sobre todo es que el volumen de la cultura del respeto suba y que no suba el volumen. Digamos bien, estas culturas tóxicas. Esto sí que es muy importante. Ajá. ¿Cómo de trabajar el líder la comunicación? Esto nos lo pregunta Víctor, porque claro, una cosa es hacer esa ese ejercicio de autoconocimiento y otras manejar la habilidad de comunicación que es importante para visibilizar realmente cómo es el liderazgo. ¿Siempre se habla de la importancia de la comunicación, pero realmente es un arte? 3 cosas. 1. Comunicar con lo que hace. Dos cuando hable entender. ¿Que comunicar significa superar la necesidad de decirlo todo? Y 3. Entender que la brevedad es básicamente un ejercicio de respeto a los demás. Brevedad. Mira el otro día justamente era que es brevedad. Tuvimos otra sesión con 1,1, ponente desde miau, no ahora mismo no recuerdo el nombre, luego me acordaré y nos decía que una muestra importante de la humildad es el respeto por la agenda de los demás, un respeto que estamos perdiendo a pasos agigantados en un mundo en el que estamos permanentemente conectados y que pensamos que si dejamos de trabajar, ya no somos responsables. Yo me imagino que tú coincides con eso, que es que yo creo que un un hito principal de la agenda de todo. Claro, hoy coincido, digamos, con con con esta gente que se siente un poco incómoda en una organización donde la reunión se toca, el que es el ponente principal responsable principal ocupa el 70% de la reunión con sus intervenciones. Quiere decir que allí lo único importante es el. No respetó la brevedad, es una parte del respeto. Uf. Esta pregunta tiene su carga de profundidad de Daniel, hablamos de respeto en una sociedad donde no hay respeto a los que queremos sumar para conseguir ese respeto. Un Consejo para evadirse del entorno del no respeto y conseguir sumar. Gracias. No vamos a discutir el respeto. ¿Se ha perdido mucho, Eh? No, no vamos AA dimitir, desde luego que no podemos un podemos formar dinero. El el club de los que no queremos dimitir, que somos muchos, además yo creo que los que no tienen respeto hacen mucho más ruido que los que sí que queremos y lo y lo ejercemos. Y hay que dar la batalla cultural por esto. No vamos a emitir totalmente. ¿Más preguntas, María, cómo verse desde tu experiencia el futuro del entorno tan cambiante? ¿Podemos confiar y esto lo añado yo en que el respeto se instale entre nosotros, no te digo que vayamos hacia un Nirvana o hacia una cosa maravillosa de Happy Flower, no? Pero motivos para la esperanza hay. Hay muchos motivos para la esperanza, lo veo cada día en muchas empresas lo mismo cada día, en muchas empresas y también empresas que no lo son claramente claramente, pero lo que me interesa es siempre digo lo mismo, por eso escribo los libros, porque, digo, los admirables no te puedes olvidar. De los que son, digamos, cantamañanas, o un poquito de imbéciles, ten cuidado, pero olvídate. Pero combinables que te puedes olvidar. Sí, claro. Claro que hay motivos para la esperanza, sobre todo. Digamos si asumimos también este compromiso con el pacto personal. A ver si tengo aquí alguna más bueno, si nos hacen comentarios, sobre todo que las curas de humildad siempre son básicas, lo que pasa que son difíciles de aceptar en el en el contexto de esta te lo hago en el contexto del liderazgo de humildad. ¿Cómo se puede ejercer? E las llamadas de atención del asumir que algo lo has hecho mal y que tienes que aprender de ese error. Porque se habla mucho de la cultura del error, pero no se habla tanto de que de verdad del error hay que aprender, no lo puedes cometer. N veces. No, y sin que haya consecuencias. Hay un error que, fruto de Del proceso de exploración. La rompió fruto de la inocencia, no tiene nada que ver. Ah, gracias. Normalmente lo que pasa es que confundimos error y fracaso, pero yo creo, yo creo que no fue una de las cosas que hay que hacer es digamos, a respetar a los demás, incluso cuando tenemos que compartir con ellos cosas que nos dicen que no son fáciles de. Y son de los crecemos. Y cuando tenemos que comunicar cosas muy duras. Gente sin falta de respeto y bueno, y creo que aquí evidentemente, todos podemos mejorar. Creo que hay culturas. Y nos han ayudado a esto, no hay empresas, digamos que nos han ayudado y creo que sinceramente yyo. Creo que estas cosas cuestan capacidad de mejora. Maite es muy alta. Si realmente los ojos, muchas gracias por todo. Maite por las preguntas que intentaré contestar muy rápidamente, pero muchas gracias por hacerme invitado. Hay una última que me gustaría que hicieras super breve super breve, una una respuesta porque creo que es importante. ¿Se puede medir esa gestión de El impacto? Perdón, del hay un indicador. Este para evaluar el respeto en la en las organizaciones que nos lo pregunta Curro y me parece una pregunta interesante. ¿Se puede medir de alguna manera? Sí, sí, sí. És la autenticidad, pero no me pongas 25 indicadores de proceso que son muy aburridos. ¿Nota Si hay autenticidad? Eso es lo que yo creo, también te agradezco mucho tu intervención, no están diciendo por aquí que has tenido una intervención valiente, arriesgada, y eso para mí es lo lo, lo diferencial de verdad. En estos momentos hay que. Inspirar diciendo cosas diferentes. Tú lo has hecho, nos has dado muchas ideas, nos has dado mucha reflexión, que De hecho yo creo que la acción tiene que partir siempre de una reflexión profunda y ágil. No nos podemos parar parar en la EMT la inactividad por la reflexión. Muchas gracias por tu tiempo que sé que es precioso YY nada, a todos los que habéis asistido, pues espero que os haya gustado que por lo que estoy viendo, si os enviaremos a todos la grabación el resumen de esta de esta ponencia y os diremos porque varios lo habéis preguntado. El título del libro que ha mencionado Javier también. Muchas gracias Javier, a ti, cuídate un montón. Nacho, creo que quieres intervenir finalmente, yo también doy las gracias a veces por tenerme aquí. Así es que simplemente dar las gracias a xaviera a vosotros y a todos los que nos escuchan, que esperamos volver a contar con ellos en futuras en futuras sesiones y espero que os haya gustado tanto como a nosotros. Un abrazo y cuidaros mucho, todos como siempre, gracias a la próxima Chao Chao. _1656374416601

La desconexión emocional de los empleados respecto a sus empresas es un fenómeno mundial, y eso es un problema mayúsculo para las organizaciones, tanto en términos de continuidad de las operaciones como de consolidación del conocimiento corporativo. 

En Estados Unidos son más de 4 millones de personas las que dimiten cada mes. En el país de la libertad por bandera la flexibilidad preside las relaciones laborales en ambos sentidos: el empresario decide y el empleado también. Y la pandemia ha dejado tan tocados a estos últimos que sencillamente se van, incluso sin otro contrato bajo el brazo. 

En España el desencanto se está viviendo de otra manera porque las posibilidades laborales son bien distintas. La cultura sobre la que se fundamenta nuestro mercado de trabajo, tanto en lo que respecta a la parte contratante como a la contratada, no invita precisamente a la movilidad que tan sana puede llegar a ser. Y a falta de opciones fuera nos quedamos dentro pero en modo letargo, cargando con el desánimo y sus consecuencias. 

La ruptura del contrato psicológico y emocional que une al empleado con el proyecto profesional es un hecho de consecuencias mucho más perniciosas para las organizaciones que la rotación voluntaria. Por eso, reactivar la confianza quizá sea, hoy por hoy, el reto de supervivencia que deben afrontar las empresas y sus líderes. ¿Cómo? Retomando con convicción el valor del respeto mutuo.

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